創新創業常見十大問題簡答

其實這兩者並不衝突，只是在某個階段和根據不同條件，我們可以做不同的路徑選擇而已。霍夫曼寫的閃電擴張這本書中，提到要閃電擴張市場很重要的前提，就是產品必須先達到 PMF，沒有達到 PMF 的產品花大錢做閃電擴張只是徒勞無功。除此之外，其他幾個條件也很重要：你的目標市場是贏者全拿的市場（如果沒能吃下所有市場價值就會小非常多），毛利夠高，客戶留存率高。具備這些條件才需要考慮用閃電擴張的策略快速獲得市場規模，否則意義不大。

參考書籍：《閃電擴張：領先企業如何聰明冒險，解開從1到10億快速成長的祕密》，Reid Hoffman, Chris Yeh，胡宗香譯，天下雜誌。

當你的產品方向越具體，越能挑選適合自己的加速器或育成中心，就會越有幫助。當一開始還沒有任何市場驗證而只有點子的時候，有些加速器還是會讓你加入，但效果不一定好。因為要幫助新創有很多方向和可能，但在方向還太過模糊的時候很難有效協助一個團隊或一個人。當然你也可以在這種階段選擇加速器加入，但不要期待太高，認為加入之後進度會飛快往前。畢竟創業是自己的事情，周邊的資源永遠都是助力而不是主力。如果這個加速器有合適的課程訓練和業師，的確能幫助你更聚焦方向和減少犯大錯的機率。但最主要的工作和責任仍在你身上。

舉例而言，Termsoup 有加入林口新創園—亞馬遜 AWS 聯合創新中心，在加入時我們營收很接近穩定的損益平衡，希望獲得更多助力幫助我們成長。林口亞馬遜聯合創新中心帶給我們很大的一個幫助就是有提供 AWS 平台的點數，可顯著降低我們營運成本，而且也提供很豐富的技術諮詢服務，讓我們能用更節約的資源讓伺服器和其他資源有效運作。那裡也有許多紮實的講座和社交活動，我們可以和許多成功的創業者交流並聽取他們的經驗。這本書訪談的 Ragic 創辦人 Jeff，就是在這些場合認識的。此外，他們也提供很罕見且有極高價值的課程，讓我們了解亞馬遜內部怎麼做創新。我自己親身感受這個 AWS 聯合創新中心也落實貝佐斯客戶至上的原則，對我們的協助是很全方位的，不管是哪個協助我們的層級，都很積極用心。

如果你方向越具體，選擇到適合的加速器或育成中心就會很有幫助。在做選擇的時候可以多看一下他們曾讓哪些企業或團隊入選，比較傾向哪類產業，提供哪些階段的協助，當然也可以私下多打聽他們的風評。這樣才比較好評估哪個地方適合你。如果你沒找到很適合的單位，也未必要馬上加入一個加速器，或許等到時機成熟就會有更好的機會。在那之前，重心都還是開發產品和驗證市場，如果你不熟悉這部分的流程和方法，也可以尋找著重於萌芽階段的孵化機構幫助你。

你可以回頭補課，好好瞭解你的潛在客戶樣貌和痛點，該做的事情之前沒做，那還是可以趕快回頭做。例如你從沒做過訪談，產品已經開發出來甚至推到市場上，找不到成長動能，那你就盡快訪談使用者，而且你有更多類別的人可訪談。你可以問目前的使用者或客戶，他們是誰，為什麼使用你的產品，原來使用什麼產品。問曾經使用你產品但又離開的人，他們是誰，為什麼沒有繼續使用產品。問從來不知道你產品的人，目前是用哪些產品處理他們的痛點，這些痛點是否重要，你的產品是否有價值。從這些內容分析出你的產品焦點到底要放在哪裡，有焦點才可能創造鐵粉客戶。

如果你的產品特性就是在紅海市場，像是大眾消費電子產品、咖啡、餐飲、民生用品這些，你必須找到在某些客戶族群會重視的價值是什麼，然後好好先把這個利基市場做好。差異化是從紅海市場殺出血路的最重要條件。微星科技一開始進入筆電市場時，也不去和其他筆電市場硬碰硬比 CP 值，而是從不起眼的電玩族群開始。雖然這個族群小，但樣貌和需求很具體，會為了更好的遊戲體驗而購買更高價的筆電。他們就從這個小但清晰的市場做到遊戲筆電世界第一。

前面提到 PMF 的標準，只有留存率高的產品才是真正可能成功的產品，這和你有沒有比賽得獎、獲得政府補助一點關係都沒有。投資人的標準也是類似，只有真正有市場性的產品才值得投資。在一個創新競賽，不管裡面團隊的水準如何，最後一定會有第一名，但投資人看到十個新創都不喜歡，那這十個都不會投資。政府補助或是政府色彩強烈的投資機構，市場考量只是一部分標準，政策方向和政治考量也是重要因素。站在一個鼓勵創新創業的政府而言，很自然會用各種激勵方式鼓勵創業者，但受到鼓勵和自己的產品有沒有市場性，是兩件完全不同的事情。

許杏宜律師和我說，他接觸很多台灣和國外新創和投資人，包括香港、以色列、美國等，不少國外新創或投資人都很驚訝台灣政府投入的資源那麼多，不僅競賽和獎勵多，有的計畫還會提供經費讓團隊出國受訓，而且從大學到民間的活動都很豐富。在他們國家，政府其實並沒有給予那麼多資金補助來幫助新創，但反而他們很常聽到台灣創業者抱怨政府都不幫他們或幫的太少。所以我們一定要把競賽、補助和產品的市場面分得很清楚。

簡單來說，創業有兩種途徑，一個是自立創業（bootstrapping），以自有資金和營收成長為主，另一種是靠募資（fundraising）開發產品和市場。我們經常從媒體報導知道哪些新創獲得很多投資，以為募資是必經之路，其實完全不是。有的新創拿到投資，但市場還是失敗，我第一次創業就是其中一個例子。有的新創沒有拿到投資，但做得很成功，像是前面提到的台灣軟體企業 Ragic，以及國外知名的 Basecamp、GitHub、TechCrunch、MailChimp 等。你可能會想說那是他們本來就有錢才成功，的確有的是如此，但有更多我們沒聽過的企業也是從自有資金或和親友借錢開始創業，沒有找大型投資機構募資而做得成功。即使他們不是賺到很誇張的錢，但能養活自己和員工，產品或服務在市場上也有一定族群很依賴，還能說他們不成功嗎？

如果你想選擇募資這條路當然也可以，先盡可能讓你的產品找到或接近 PMF，相對會比較順利，但仍然不一定找得到。因為投資人（尤其機構投資人）要找的是超級贏家，潛在市場必須非常大。他們不想投資未必是你的產品或市場不好，而是以他們的胃口和要的投資報酬率而言還不夠好。如果你的產品接近 PMF，潛在市場也夠大，不靠資本的力量更快進入市場會很不利，或者不用資本建立更大壁壘就會錯失進入潛在大市場的良機，那你的確應該好好考慮募資。

洪大倫協助許多傳統產業做數位轉型或品牌創新，他認為傳產若能克服三個挑戰，成功率就會顯著提升：

第一，不讓以前的成功方式成為未來的絆腳石。很多企業雖然心裡覺得要轉型或找尋新的機會，但只要既有產品還能獲利，即使越來越辛苦或是獲利率下降，還是容易抱著過去的成功捨不到放掉，不願意冒險找新的機會。例如柯達相機曾賣得很好，雖然後來他們有發明出數位相機技術，但不敢做新的數位相機產品。因為數位相機推出後，原有沖洗底片的生意就會被威脅而衝擊獲利。他們因而錯失下一個成長動能並被市場淘汰。

第二，老闆、主管和員工得一致的往相同方向努力才可能成功，只有一方做創新失敗率極高。有的老闆以為找一個兩三萬的小編或行銷，就可以做好聊天機器人、SEO 關鍵字行銷等工作，讓公司的產品起飛。或是認為只要把任務交給他們，他們就該完全負責，自己坐觀成果即可。但這些數位工具不只是軟體，從營運策略、客戶界定、內容建立到服務流程，都得有全盤規劃才可能被運用成功或是發揮它的效果，這些工作都需要企業上下一致的合作，而不是只有一兩個人的工作。

第三，避免讓體制內阻力成為絆腳石。如果企業內有嚴重的派系問題或政治鬥爭，遲遲無法解決，也無法做出好的創新，這是老闆必須面對且處理的問題。但中階主管和基層員工會有種種顧慮而不敢創新，也是老闆的責任。新產品本來就有一定失敗率，如果每當專案失敗，執行者就被處罰，自然沒人敢提出新的想法。如果專案的錯誤是被容許的，甚至員工是被鼓勵試錯，這個企業才會有創新 DNA，雖然會遭遇失敗，但才有機會做出成功產品。

有些企業會努力解決上述幾個問題，讓內部創新能量更強，也有的企業會用引入外部創新的方式以避開上述問題。例如 StarFab 的雲豹育成計畫就會媒合傳產和創新團隊，合作進行新的專案，若運作良好這些企業也可能併入這些創新團隊。這樣創新產品就不會太受內部組織牽制，若是專案失敗對內部組織衝擊也不會太大。

簡單來說，可以朝三種方向思考：

第一，用新的商業模式增加現有客戶的終身價值。比如雲端軟體的訂閱制是持續增加客戶終身價值很好的商業模式，只要客戶覺得好用，就會一直付費使用。這種思維也在擴及其他產業，例如 Cama 咖啡用一次購買很多包咖啡豆的服務，讓客戶用一些折扣價一次買很多咖啡豆，逐次領取，或是全聯讓客戶在手機上一次訂購很多食品，但可以自己決定在什麼時候分開領取。這些都是訂閱制的變形，提供更好的服務以增加客戶終身價值。

第二，把既有的技術核心或價值核心擴散到其他客戶族群。亞馬遜的 AWS 服務就是從自己的核心能力擴展成新的產品和商業模式。一開始亞馬遜為了因應快速增長的流量，也要讓伺服器能夠在不同的熱門時段如黑色星期五彈性擴展，讓自己的伺服器和軟體架構越來越強健和穩定。後來用這套技術再做擴張和修改，去服務也苦於彈性擴展和管理成本問題的企業，到現在 AWS 都是亞馬遜的金雞母。

第三，滿足非主流市場客戶族群，這是不容易被想到但潛在威力強大的方式，這也是藍海策略這本書中陳述的一個重要方法。這種策略也能幫助企業跳出現有的紅海市場。例如前面提到的黃尾袋鼠紅酒，從既有紅海市場進入社交飲料的藍海市場，在市場上大為成功，也脫離現有產業困境。台灣啤酒之前推出鳳梨等水果口味啤酒，擄獲很多本來不喝啤酒的女性，也有異曲同工之妙。

參考書籍： 《藍海策略》，W. Chan Kim, Renée Mauborgne，天下文化。

通常一人公司都是以服務或勞務為主，比如顧問、設計、翻譯文件、接案製作軟體等，這種工作的特色就是工時很重，沒有付出工時就沒有收入。通常這類公司要擴張業務，就得增加人手，增加人手很大的問題就是增加的業務營收必須能大於新增的人手成本。困難不是新增營收無法持續的大於新增人手成本，就是現金流流動有問題。即使接的案子變多，但手上自由現金流支付多出的人力成本變得很吃力。所以這類公司很不容易擴張。

如果要擴張規模，就得有能夠擴張規模的產品，一種是把現有服務流程變得很有效率，降低每個案子的成本，這樣才能在增加案源的時候不會被成本壓垮。另一種方式就是從既有經驗找到一些痛點，打造出可以擴張規模的軟體工具。如果這工具是只有自己用，就是屬於第一種說的範圍。如果這工具可以給外部其他個人或企業用，就是可以擴張規模的產品。Moz 創辦人蘭德就是從關鍵字顧問服務，找到可以擴張市場的關鍵字分析軟體。事實上許多老師製作線上課程，也等於是從原來的工時解放出來，教學內容可以賣給全世界的人觀看，許多很早就經營線上課程的老師也獲得他們原來不敢想像的收入。

可以參考蘭德寫的《創業者不能只做喜歡的事》。柏林罕寫的《小，是我故意的》這本書也是很好的參考，能看到各種不同類型的小規模事業是如何逐步擴張到一定規模。

這幾年政府投入很多資源舉辦創新創業競賽以及輔導學生，有越來越多學生考慮創業。但我認為當有創業想法的時候，第一件事情是先了解自己是否真想走這條路，並且多嘗試不同方向確認自己的專長和興趣所在。

我在許多學校輔導過學生團隊並幫他們上課，深感中原大學是其中一所很努力在協助學生發展職涯的學校，他們並不只是鼓勵學生參加競賽而已，而是認真幫助他們找出方向，並用不同的資源協助他們在不同階段的發展：創新創業中心專注於協助學生確認興趣與動機並提供創新教育，育成中心專注於幫助方向相對具體的新創團隊成功打進市場。中原大學產學營運處總監高靖航說，他們其中一個重要工作就是先幫對創業有興趣的學生確認是否要往這方向嘗試，方法就是幫這些學生媒合給一些新創公司實習。在歷經一些忙碌生活和挑戰的體驗後，有的學生發現自己並不喜歡這種生活節奏，有的學生更確認自己很想嘗試這條路。輔導單位就會更聚焦資源，包括各領域的業師和軟硬體資源，幫助這些想嘗試創新創業的學生，不管是協助構思題目、寫計畫書和簡報、財務分析等，這些學生都可以獲得專業的幫助。

中原大學也會幫這些學生篩選適合的競賽去磨練，了解不同領域的評審怎麼看到他們的計劃並持續修正。若需要更多資源真正投入產品，中原也會讓業師協助他們開發產品、申請政府資源，並與其他新創公司交流，了解市場脈動和如何面對挑戰。尤其是跳脫當地區域範圍的交流，讓學生接觸更多專家和企業，能有效地幫助學生打開視野和學習更多實務技巧。

高靖航說，其實對一個學生而言，最重要的事情還是把自己的本科顧好，自己的專業技能有一定紮實基礎後，再從這個領域去觀察和思考有哪些問題可以解決，或是一個技術可以如何應用在不同領域。用自己的專業技能解決一個具體存在的問題是很關鍵的能力和訓練。如果能從自己的工作和生活中發現問題，再嘗試做出解決方案，是很好的創新路徑。

例如中原大學曾協助的 VoiceTube，創辦者是資管系畢業的同學。原本他想做英國商品的代購服務，但他以這個題目申請教育部 U-start 創新創業計畫沒有通過。後來在外商工作時，發現從 YouTube 看影片學英文是不錯的方式，他就開始嘗試做出更好的工具解決他學習英文的痛點。後來在他的努力以及許多貴人協助下，幫助他開發出更好的商業模式和架構，逐漸讓 VoiceTube 打出名號，在市場上有一席之地。