「怎樣才能睡覺時也賺錢?」

2020 年我在《創新產品鍊金術》新書發表會演講時,有一位聽眾就這樣問我。他原來的問題是「如何將靠賣時間賺錢的服務,轉型成可與時間脫鉤的商品?」他說,人一天只有 24 小時,如果只能靠賣時間提供服務來賺錢,將非常難突破收入的天花板。究竟該怎麼做,才能轉型成與可規模化的產品?

這真是個好問題,也是個很不容易回答的問題。當時我沒辦法給出一個很好的答案,便說我得回去想一想再撰文答覆。這一年來我一直在思考這個問題,但都沒得到自己滿意的解答。

直到最近,我在亞馬遜發現一本 2021 年 5 月出版的新書 “Productize: The Ultimate Guide to Turning Professional Services into Scalable Products” (產品化:將專業服務轉型為規模化產品的教戰手冊),發現這本書就是在回答這個問題。讀完之後,我決定要分享一下這本書的內容,我相信這是很多企業有興趣的問題,也希望這本書之後能有中文版上市。

 

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服務產品化的方法

作者認為,企業可從提供服務的流程裡,針對其中適合自動化的環節開發軟體或產品處理,並在產品成熟後將它釋出給其他企業付費使用,這就是服務轉型成產品的方法。這裡舉三個例子。

1. 亞馬遜雲端服務(Amazon Web Services, AWS)

亞馬遜以電商起家,他們在擴大電商規模時,開發出用更彈性和可擴展的伺服器系統降低成本。做了一陣子之後,他們想到其他企業應該也有類似需求,於是將這個系統逐漸發展成 EC2、S3 等檔案和應用程式管理的架構供外部企業使用。果然,隨著企業的需求增加,AWS 變成越來越完整的產品,現在甚至成為他們的金雞母。

2. Slack 溝通軟體

Slack 原本是一家遊戲公司內部使用的溝通軟體,該公司在做遊戲時為了提高團隊溝通效率,使用了很多軟體但都不滿意,後來決定自己開發,並不斷透過員工回餽優化軟體,這也就是 Slack 的前身。遊戲上市後市場反應平淡,創辦人巴特菲爾德(Stewart Butterfield)本來準備將公司收掉,但靈機一動將它變成正式產品,結果大受歡迎。Slack 受歡迎並不讓人意外,因為員工早就將它改良得非常好。

3. Moz 關鍵字分析

知名的關鍵字分析工具 Moz 一開始也是服務型公司,專門幫助企業客戶研究最適合的關鍵字,讓客戶更容易在搜尋引擎上被搜尋到。但是,客戶一個一個服務非常耗時,創辦人蘭德費希金(Rand Fishkin)發現部分流程可以自動化,於是推出 Moz 讓客戶自行搜尋和分析關鍵字,也做得很成功。

 

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內部創新的常犯錯誤

很多服務型企業,例如諮詢顧問業,一直很想把服務產品化,肺炎疫情更逼得許多企業想辦法轉型,這本書也是在這種氣氛下出版的。

作者 Eisha Tierney Armstrong 是 Vecteris 的執行長和共同創辦人,主要工作是協助企業做產品創新和產品組合管理。她服務的對象從新創到五百大都有,在資訊服務型產品業界已經有 25 年以上的經驗,因此這本書也是她歸納出的產品創新方法論,尤其是對於難以規模化的服務型企業特別有幫助。

作者一開始就提到,很多想要推出可規模化產品的企業,常犯錯誤包括:

  • 走不出舒適圈,太習慣原本的流程和能力
  • 一開始就野心太大,想做出完美產品
  • 仍被既有產品牽絆,捨不得撥出資源在新的機會上
  • 新的產品沒有解決急迫且重要的問題
  • 產品方向太天馬行空,沒有具體場景應用
  • 擔憂新產品成長後,會侵蝕自己舊產品的市場或利潤
  • 最小可行產品推出後就裹足不前

想要避免這些錯誤,就得有一定的流程和方法打造能擴張的產品。以下就是主要方法和步驟。

 

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打造對創新產品開發友善的環境(Product-friendly culture)

第一步就要打造適合孕育新產品的環境,具體來說包括這些要素:

  • 上下有一致且大家堅信的願景
  • 從上到下都有行為上的改變
  • 從外部招募具有新技能的人,或讓內部人員訓練新技能

例如,有一家幫企業訓練高階人才的諮詢顧問公司,他們的服務屬於勞力密集,也常提供高度客製化的服務。老闆決定要做規模化的產品,他立下一個願景是讓公司能夠一次服務 500 家企業客戶,遠比之前能服務的規模大很多。他要大家都朝這個方向思考產品,後來他們也真的做出這樣的產品。

在人才方面,必須先列出新產品需要的技能,再從外部或內部找合適人選組成團隊。常犯錯誤是找有舊能力的人開發新產品,他們因欠缺所需的新技能而讓產品失敗。除了一些技術性能力之外,市場能力和敏銳度是必要條件。如果一個人技術很強但缺乏市場觀念,也不適合擔任新產品團隊的領導角色。

新產品團隊的組成,也需要符合新創團隊的特質:靈活彈性、願意積極學習和試錯,以及成員能力具有多樣性。這些人也比較屬於有一定數位素養的 T 型人才,至少有一項專門技能但也有其他技能。只有能行動快速和積極合作的團隊才有可能有效率地做出好產品。

 

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公司上下一致支持創新

接著就是展現轉型決心,讓公司有一致的態度。這部分主要的工作包括:

  • 讓利害相關人和執行團隊有一致態度
  • 決定投入多少資源和分配資源方式
  • 解放更多資源支持創新活動
  • 創造創新誘因

雖然我們不會讓一家公司孤注一執在新產品,完全不理會舊產品,但某個程度上也必須有破釜沈舟的決心。也就是說,要開始對既有客戶有所取捨,得放棄部分客戶,否則永遠都沒資源投入新產品的研發上。公司必須列出一些標準或原則,顯示哪類客戶該努力守住,哪類客戶可先放手。

另外,也要決定該繼續投入多少資源在既有服務,多少資源在新產品研發,投入在既有服務的資源也可以隨著新產品成長而逐步降低。通常整個公司預算投入在新產品的比例,大約在 10% 到 30%。也有研究指出新產品的成功率和投入比例沒有關聯,但和資源是否能有效運用有關。

如果同時有好幾個產品方向在思考,可以依照這幾個因素做評估,挑出最合適的方向:

  • 潛在營收(市場規模)
  • 信心程度(多大信心這個產品可行)
  • 所需資源和成本(人力、金錢、時間)

這三個因素又會產生不同的組合,投入資源龐大、潛在市場大的是戰略性提案(strategic initiatives),投入資源少、潛在市場大的是探囊取物型的提案(easy wins),這兩類是最好的方向。

 

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找到急迫又代價高昂的痛點

成功率高的產品必然是能解決急迫又代價昂貴的痛點,對客戶可有可無的產品將極難銷售。要避免產品方向太天馬行空,必須先花一些時間驗證我們對產品和痛點的假設是否正確。驗證方法包括客戶訪談、問卷、客戶諮詢小組(Customer advisory board,客戶企業的高階管理者組成,協助提供產品洞察和痛點分析)、網路資料分析、既有產品的使用行為分析等。

在訪談或問卷的問題設計非常關鍵,問對問題才能獲得重要資訊。我們要獲得的重要資訊包括:

  • 客戶有哪些痛點是我們可以解決的?
  • 什麼因素造成這些痛點很急迫或代價昂貴?
  • 造成痛點的根源在哪?
  • 目前客戶用哪些解決方案減緩這些問題?

 

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共同開發與設計

找到重要的痛點後,就可以開始設計產品。這裡說共同開發,是因為過程開始要和客戶有密切互動,也可能和外部設計師或工程師合作。而且整個過程節奏是很敏捷的,快速根據回饋改良產品。

在開發之前,要先盤點公司內有哪些資源可轉化成新產品的功能,尤其是根據過去服務客戶經驗所產生的智慧財產。如果要解決的痛點也和既有服務相關,可以將這兩者結合去思考新產品的樣貌,主要類型有兩種:

1. 從現有流程找出可以自動化的部分,讓服務效率更高且可單獨成為一個產品

例如,一家企業幫醫療保險公司,其中一部分的服務內容是找出可能是詐欺或醫療浪費的醫療給付,他們之前都是靠人力一一篩選。後來結合他們的經驗和技術團隊,把這個篩選流程自動化,做成雲端服務並繼續服務既有客戶,並開發新的客戶。

2. 讓既有服務流程增加新的附屬產品

例如,米其林輪胎原本只是銷售輪胎,後來為了讓客戶旅遊時有一些指引,而印了很多旅遊指南像是餐廳介紹、加油站地點指引等。後來發展成知名的米其林餐廳評價的新事業。它就是從既有的客戶服務旅程中新增了產品。

如果要解決的痛點和既有服務無關,也可以思考如何重市場上現有產品重新組合或修改,而變成新產品。方向大致有這幾種:

  • 替代(substitue):用其他方式替代現有產品
  • 結合(combine):結合不同的產品或流程成為新產品
  • 採納(adopt):使用其他產品並包裝成自己的產品(類似白牌概念)
  • 修改(modify):修改現有產品
  • 更改用途(put to another use):現有產品的用途變成符合自己客戶的需求
  • 消除(eliminate):現有產品移除一些功能,讓他變得更精簡
  • 反轉(reverse):反轉現有產品的一些流程或方法成為新產品

使用這些方式可以快速的測試市場,不必非要自己做出心目中完美的產品之後,再看市場反應,這樣風險太高。製作出初步產品後,就可以開始拿到客戶面前讓他們試用,並詢問和觀察他們的反應。測試的客戶數也不用太多,十幾個就夠了。

在開發和測試市場階段,一定會產生成本。對於已經有一些名聲或信用的企業,可以有條件和合作客戶談共同開發費用。客戶可以用比較低的價格先取得服務,並且提供回饋。對於沒有紀錄的新創公司,通常得自己負擔前期開發成本,不容易說服客戶先拿出一些開發費用去支應成本。

若要用最小可行產品測試市場,主要也有三種策略:

1. 先賣再做(Sell-then-build)

例如,在群眾募資平台上架,或是客戶先付訂金後再製作產品。

2. 綠野仙蹤測試(Wizard of Oz testing)

就像這故事中的國王躲在假人後面,大家都以為這假人就是國王一樣。這種策略就是做出的產品在客戶面前是高度自動化的,就像真的產品,但實際上背後有很多人力在做一些工作,讓這產品完整運作,客戶感受不到。知名的 Zappos 鞋子電商,一開始就是用這種策略。使用者能完整的在網站下訂單並在家拿到鞋子,但這網站只有陳列商品等簡單功能,後面的收款、買賣鞋子等全都是人力作業,沒有什麼自動化的成分。

3. 服務員測試(concierge test)

在綠野仙蹤測試,客戶只看到前台但看不到後台怎麼回事。服務員測試則會讓客戶知道前台和後台是什麼狀況。有可能提供像是拼裝車或其他產品的組合,只要能達到客戶的目的就可以。

在這個階段隨著獲得一些早期合作客戶回饋,就可以開始判斷和測試這個產品能否有商業模式,並且決定要繼續開發產品還是放棄。

例如一家 Accenture 的 AIP+ 服務讓他們的客戶使用很多 AI 工具,但沒有一個工具是他們自己開發的,都是靠串接服務達到目的,而他們串接的科技服務商也不必自己開發客戶,只要提供技術給 Accenture 即可。用這種方式就可以低風險的驗證客戶是否願意付費,以及是否會繼續使用產品。

如果決定要繼續開發這項產品為正式產品,就要決定投入多少資源,例如使用多少內部和外部人力繼續開發。

 

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大膽發布產品

許多公司要發布新產品時,都還是會擔憂新產品會不會侵蝕舊服務的營收,在這時候得擺脫這種恐懼。我們的目標是把不能規模化的服務營收比例降低,增加可規模化產品的營收。如果一直抱有這種心理衝突,新產品無法充分發揮力量成長。

在這個階段,就開始準備各種行銷素材,在多個線上管道行銷。這部分也需要注意的是,既有的客製化服務和標準化產品的行銷邏輯和策略是不同的,不能把之前的行銷方式照單全收。就雲端服務而言,線上新用戶的導入(lead genearation)、示範教學、新手上路體驗都非常重要,這同樣也需要具備新技能的人來執行。

 

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管理和迭代

接下來就是讓產品從最小可行產品成長為成熟產品,持續的根據客戶回饋、使用行為優化產品就是接下來的重要工作。在這個階段就要找出並衡量產品有哪些要素會讓客戶喜歡、哪些要素幫助客戶成功,然後持續強化這些要素,吸引更多客戶並讓他們滿意。持續這個循環,就可以讓產品越來越成熟和成長。

 

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總結

這本書讓我想到 Eric Ries 的《精實新創之道:現代企業如何利用新創管理達成永續成長》,這本書把他的精實創業理論應用在大型企業的創新活動。而這本 Productize 則是把軟體新創的創新和迭代方法,應用在難以擴張規模的服務型企業上。

這本書講的很多方法,其實和精實創業已經講的方法差不多。但服務性企業和新創的條件狀態不一樣,服務型企業在想創新的同時又難以擺脫既有服務的包袱,一方面要投入資源冒險,二方面又想保住現有成果,結果變成進退兩難難以施展拳腳。其實很多成熟企業都會面臨這種狀況。另外,服務型企業習慣提供高度客製化的服務,會很擔心服務流程改變或是提供自動化的服務,將導致客戶不滿意而流失。

對於這種處境和心態,作者 Eisha 提供了很具體的行動指引,讓這類服務型企業仍有方法可參考,這是精實創業理論無法直接幫助他們的部分。

這本書出版兩個月後在亞馬遜評價已經有幾十個,平均 4.7 顆星,這個主題的書也並不多。如果你是一家靠工時或客製化服務獲得營收,想要從中找到新產品的商機,這本書會很值得一看。

 

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Summary
如何從客製化服務開發可規模化的產品?
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如何從客製化服務開發可規模化的產品?
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很多服務型企業例如諮詢顧問業,很想把服務產品化,但困難重重或中途挫敗。Productize: The Ultimate Guide to Turning Professional Services into Scalable Products 這本書提供這類公司開發可規模化產品的方法,這篇文章介紹這本書的重點。
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