「怎樣才能睡覺時也賺錢？」
2020 年我在《創新產品鍊金術》新書發表會演講時，有一位聽眾就這樣問我。他原來的問題是「如何將靠賣時間賺錢的服務，轉型成可與時間脫鉤的商品？」他說，人一天只有 24 小時，如果只能靠賣時間提供服務來賺錢，將非常難突破收入的天花板。究竟該怎麼做，才能轉型成與可規模化的產品？
這真是個好問題，也是個很不容易回答的問題。當時我沒辦法給出一個很好的答案，便說我得回去想一想再撰文答覆。這一年來我一直在思考這個問題，但都沒得到自己滿意的解答。
直到最近，我在亞馬遜發現一本 2021 年 5 月出版的新書 “Productize: The Ultimate Guide to Turning Professional Services into Scalable Products” （產品化：將專業服務轉型為規模化產品的教戰手冊），發現這本書就是在回答這個問題。讀完之後，我決定要分享一下這本書的內容，我相信這是很多企業有興趣的問題，也希望這本書之後能有中文版上市。
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服務產品化的方法
作者認為，企業可從提供服務的流程裡，針對其中適合自動化的環節開發軟體或產品處理，並在產品成熟後將它釋出給其他企業付費使用，這就是服務轉型成產品的方法。這裡舉三個例子。
1. 亞馬遜雲端服務（Amazon Web Services, AWS）
亞馬遜以電商起家，他們在擴大電商規模時，開發出用更彈性和可擴展的伺服器系統降低成本。做了一陣子之後，他們想到其他企業應該也有類似需求，於是將這個系統逐漸發展成 EC2、S3 等檔案和應用程式管理的架構供外部企業使用。果然，隨著企業的需求增加，AWS 變成越來越完整的產品，現在甚至成為他們的金雞母。
2. Slack 溝通軟體
Slack 原本是一家遊戲公司內部使用的溝通軟體，該公司在做遊戲時為了提高團隊溝通效率，使用了很多軟體但都不滿意，後來決定自己開發，並不斷透過員工回餽優化軟體，這也就是 Slack 的前身。遊戲上市後市場反應平淡，創辦人巴特菲爾德（Stewart Butterfield）本來準備將公司收掉，但靈機一動將它變成正式產品，結果大受歡迎。Slack 受歡迎並不讓人意外，因為員工早就將它改良得非常好。
3. Moz 關鍵字分析
知名的關鍵字分析工具 Moz 一開始也是服務型公司，專門幫助企業客戶研究最適合的關鍵字，讓客戶更容易在搜尋引擎上被搜尋到。但是，客戶一個一個服務非常耗時，創辦人蘭德費希金（Rand Fishkin）發現部分流程可以自動化，於是推出 Moz 讓客戶自行搜尋和分析關鍵字，也做得很成功。
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內部創新的常犯錯誤
很多服務型企業，例如諮詢顧問業，一直很想把服務產品化，肺炎疫情更逼得許多企業想辦法轉型，這本書也是在這種氣氛下出版的。
作者 Eisha Tierney Armstrong 是 Vecteris 的執行長和共同創辦人，主要工作是協助企業做產品創新和產品組合管理。她服務的對象從新創到五百大都有，在資訊服務型產品業界已經有 25 年以上的經驗，因此這本書也是她歸納出的產品創新方法論，尤其是對於難以規模化的服務型企業特別有幫助。
作者一開始就提到，很多想要推出可規模化產品的企業，常犯錯誤包括：
- 走不出舒適圈，太習慣原本的流程和能力
- 一開始就野心太大，想做出完美產品
- 仍被既有產品牽絆，捨不得撥出資源在新的機會上
- 新的產品沒有解決急迫且重要的問題
- 產品方向太天馬行空，沒有具體場景應用
- 擔憂新產品成長後，會侵蝕自己舊產品的市場或利潤
- 最小可行產品推出後就裹足不前
想要避免這些錯誤，就得有一定的流程和方法打造能擴張的產品。以下就是主要方法和步驟。
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打造對創新產品開發友善的環境（Product-friendly culture）
第一步就要打造適合孕育新產品的環境，具體來說包括這些要素：
- 上下有一致且大家堅信的願景
- 從上到下都有行為上的改變
- 從外部招募具有新技能的人，或讓內部人員訓練新技能
例如，有一家幫企業訓練高階人才的諮詢顧問公司，他們的服務屬於勞力密集，也常提供高度客製化的服務。老闆決定要做規模化的產品，他立下一個願景是讓公司能夠一次服務 500 家企業客戶，遠比之前能服務的規模大很多。他要大家都朝這個方向思考產品，後來他們也真的做出這樣的產品。
在人才方面，必須先列出新產品需要的技能，再從外部或內部找合適人選組成團隊。常犯錯誤是找有舊能力的人開發新產品，他們因欠缺所需的新技能而讓產品失敗。除了一些技術性能力之外，市場能力和敏銳度是必要條件。如果一個人技術很強但缺乏市場觀念，也不適合擔任新產品團隊的領導角色。
新產品團隊的組成，也需要符合新創團隊的特質：靈活彈性、願意積極學習和試錯，以及成員能力具有多樣性。這些人也比較屬於有一定數位素養的 T 型人才，至少有一項專門技能但也有其他技能。只有能行動快速和積極合作的團隊才有可能有效率地做出好產品。
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公司上下一致支持創新
接著就是展現轉型決心，讓公司有一致的態度。這部分主要的工作包括：
- 讓利害相關人和執行團隊有一致態度
- 決定投入多少資源和分配資源方式
- 解放更多資源支持創新活動
- 創造創新誘因
雖然我們不會讓一家公司孤注一執在新產品，完全不理會舊產品，但某個程度上也必須有破釜沈舟的決心。也就是說，要開始對既有客戶有所取捨，得放棄部分客戶，否則永遠都沒資源投入新產品的研發上。公司必須列出一些標準或原則，顯示哪類客戶該努力守住，哪類客戶可先放手。
另外，也要決定該繼續投入多少資源在既有服務，多少資源在新產品研發，投入在既有服務的資源也可以隨著新產品成長而逐步降低。通常整個公司預算投入在新產品的比例，大約在 10% 到 30%。也有研究指出新產品的成功率和投入比例沒有關聯，但和資源是否能有效運用有關。
如果同時有好幾個產品方向在思考，可以依照這幾個因素做評估，挑出最合適的方向：
- 潛在營收（市場規模）
- 信心程度（多大信心這個產品可行）
- 所需資源和成本（人力、金錢、時間）
這三個因素又會產生不同的組合，投入資源龐大、潛在市場大的是戰略性提案（strategic initiatives），投入資源少、潛在市場大的是探囊取物型的提案（easy wins），這兩類是最好的方向。
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找到急迫又代價高昂的痛點
成功率高的產品必然是能解決急迫又代價昂貴的痛點，對客戶可有可無的產品將極難銷售。要避免產品方向太天馬行空，必須先花一些時間驗證我們對產品和痛點的假設是否正確。驗證方法包括客戶訪談、問卷、客戶諮詢小組（Customer advisory board，客戶企業的高階管理者組成，協助提供產品洞察和痛點分析）、網路資料分析、既有產品的使用行為分析等。
在訪談或問卷的問題設計非常關鍵，問對問題才能獲得重要資訊。我們要獲得的重要資訊包括：
- 客戶有哪些痛點是我們可以解決的？
- 什麼因素造成這些痛點很急迫或代價昂貴？
- 造成痛點的根源在哪？
- 目前客戶用哪些解決方案減緩這些問題？
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共同開發與設計
找到重要的痛點後，就可以開始設計產品。這裡說共同開發，是因為過程開始要和客戶有密切互動，也可能和外部設計師或工程師合作。而且整個過程節奏是很敏捷的，快速根據回饋改良產品。
在開發之前，要先盤點公司內有哪些資源可轉化成新產品的功能，尤其是根據過去服務客戶經驗所產生的智慧財產。如果要解決的痛點也和既有服務相關，可以將這兩者結合去思考新產品的樣貌，主要類型有兩種：
1. 從現有流程找出可以自動化的部分，讓服務效率更高且可單獨成為一個產品
例如，一家企業幫醫療保險公司，其中一部分的服務內容是找出可能是詐欺或醫療浪費的醫療給付，他們之前都是靠人力一一篩選。後來結合他們的經驗和技術團隊，把這個篩選流程自動化，做成雲端服務並繼續服務既有客戶，並開發新的客戶。
2. 讓既有服務流程增加新的附屬產品
例如，米其林輪胎原本只是銷售輪胎，後來為了讓客戶旅遊時有一些指引，而印了很多旅遊指南像是餐廳介紹、加油站地點指引等。後來發展成知名的米其林餐廳評價的新事業。它就是從既有的客戶服務旅程中新增了產品。
如果要解決的痛點和既有服務無關，也可以思考如何重市場上現有產品重新組合或修改，而變成新產品。方向大致有這幾種：
- 替代（substitue）：用其他方式替代現有產品
- 結合（combine）：結合不同的產品或流程成為新產品
- 採納（adopt）：使用其他產品並包裝成自己的產品（類似白牌概念）
- 修改（modify）：修改現有產品
- 更改用途（put to another use)：現有產品的用途變成符合自己客戶的需求
- 消除（eliminate）：現有產品移除一些功能，讓他變得更精簡
- 反轉（reverse）：反轉現有產品的一些流程或方法成為新產品
使用這些方式可以快速的測試市場，不必非要自己做出心目中完美的產品之後，再看市場反應，這樣風險太高。製作出初步產品後，就可以開始拿到客戶面前讓他們試用，並詢問和觀察他們的反應。測試的客戶數也不用太多，十幾個就夠了。
在開發和測試市場階段，一定會產生成本。對於已經有一些名聲或信用的企業，可以有條件和合作客戶談共同開發費用。客戶可以用比較低的價格先取得服務，並且提供回饋。對於沒有紀錄的新創公司，通常得自己負擔前期開發成本，不容易說服客戶先拿出一些開發費用去支應成本。
若要用最小可行產品測試市場，主要也有三種策略：
1. 先賣再做（Sell-then-build）
例如，在群眾募資平台上架，或是客戶先付訂金後再製作產品。
2. 綠野仙蹤測試（Wizard of Oz testing）
就像這故事中的國王躲在假人後面，大家都以為這假人就是國王一樣。這種策略就是做出的產品在客戶面前是高度自動化的，就像真的產品，但實際上背後有很多人力在做一些工作，讓這產品完整運作，客戶感受不到。知名的 Zappos 鞋子電商，一開始就是用這種策略。使用者能完整的在網站下訂單並在家拿到鞋子，但這網站只有陳列商品等簡單功能，後面的收款、買賣鞋子等全都是人力作業，沒有什麼自動化的成分。
3. 服務員測試（concierge test）
在綠野仙蹤測試，客戶只看到前台但看不到後台怎麼回事。服務員測試則會讓客戶知道前台和後台是什麼狀況。有可能提供像是拼裝車或其他產品的組合，只要能達到客戶的目的就可以。
在這個階段隨著獲得一些早期合作客戶回饋，就可以開始判斷和測試這個產品能否有商業模式，並且決定要繼續開發產品還是放棄。
例如一家 Accenture 的 AIP+ 服務讓他們的客戶使用很多 AI 工具，但沒有一個工具是他們自己開發的，都是靠串接服務達到目的，而他們串接的科技服務商也不必自己開發客戶，只要提供技術給 Accenture 即可。用這種方式就可以低風險的驗證客戶是否願意付費，以及是否會繼續使用產品。
如果決定要繼續開發這項產品為正式產品，就要決定投入多少資源，例如使用多少內部和外部人力繼續開發。
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大膽發布產品
許多公司要發布新產品時，都還是會擔憂新產品會不會侵蝕舊服務的營收，在這時候得擺脫這種恐懼。我們的目標是把不能規模化的服務營收比例降低，增加可規模化產品的營收。如果一直抱有這種心理衝突，新產品無法充分發揮力量成長。
在這個階段，就開始準備各種行銷素材，在多個線上管道行銷。這部分也需要注意的是，既有的客製化服務和標準化產品的行銷邏輯和策略是不同的，不能把之前的行銷方式照單全收。就雲端服務而言，線上新用戶的導入（lead genearation）、示範教學、新手上路體驗都非常重要，這同樣也需要具備新技能的人來執行。
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管理和迭代
接下來就是讓產品從最小可行產品成長為成熟產品，持續的根據客戶回饋、使用行為優化產品就是接下來的重要工作。在這個階段就要找出並衡量產品有哪些要素會讓客戶喜歡、哪些要素幫助客戶成功，然後持續強化這些要素，吸引更多客戶並讓他們滿意。持續這個循環，就可以讓產品越來越成熟和成長。
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總結
這本書讓我想到 Eric Ries 的《精實新創之道：現代企業如何利用新創管理達成永續成長》，這本書把他的精實創業理論應用在大型企業的創新活動。而這本 Productize 則是把軟體新創的創新和迭代方法，應用在難以擴張規模的服務型企業上。
這本書講的很多方法，其實和精實創業已經講的方法差不多。但服務性企業和新創的條件狀態不一樣，服務型企業在想創新的同時又難以擺脫既有服務的包袱，一方面要投入資源冒險，二方面又想保住現有成果，結果變成進退兩難難以施展拳腳。其實很多成熟企業都會面臨這種狀況。另外，服務型企業習慣提供高度客製化的服務，會很擔心服務流程改變或是提供自動化的服務，將導致客戶不滿意而流失。
對於這種處境和心態，作者 Eisha 提供了很具體的行動指引，讓這類服務型企業仍有方法可參考，這是精實創業理論無法直接幫助他們的部分。
這本書出版兩個月後在亞馬遜評價已經有幾十個，平均 4.7 顆星，這個主題的書也並不多。如果你是一家靠工時或客製化服務獲得營收，想要從中找到新產品的商機，這本書會很值得一看。
