講到 Netflix(網飛),大家熟悉的是創辦人里德.哈斯廷斯(Reed Hastings),以及他當年向百視達租電影〈阿波羅13〉逾期被罰滯納金,一氣之下決定創辦這家公司的故事。

但實際上,創立網飛的點子來自另一位創辦人馬克.倫道夫(Marc Randolph)。倫道夫想到這個創業點子的過程其實很平凡,不像鄉野傳說那麼有戲劇張力。網飛是他「異想天開」了幾十個點子後,唯一真正採取行動的產物,而這個產物在歷經種種艱難後終於成了我們現在看到的網飛。

《一千零一個點子之後》這本書的作者正是馬克.倫道夫,他在 2002 年網飛上市後不久離開該公司。他在書中娓娓道來網飛成立前後七年左右的拓荒故事,是一本非常值得創業者看的書。

 

 

讀這本書時,我非常佩服倫道夫的自知之明與胸襟。例如,他接受哈斯廷斯的要求,將執行長的位子讓給對方,承認哈斯廷斯比他更有條件和能力將網飛帶往更大的發展。此外,網飛即將上市時,他也明白自己已不再是公司需要的人,加上他也想給妻小更健全的生活,於是決定離開這家他一手拉拔長大的公司。

這本書有很多地方都讓人動容,非常值得細讀,不過我想在這篇文章側重的是,書中提到幾個網飛歷經過的艱難判斷與抉擇。在讀這本書時,我想到古代的史學訓練:學生讀到書中歷史人物的艱難處境後,老師會要學生把書闔上,把自己代入那個人物的處境,然後思考自己如何判斷與決斷。我認為這種學歷史的方式太重要了,多做這種練習的益處非常大,而讀《一千零一個點子之後》時也很適合這樣做。

 

出售還是出租?

1997 年網飛開始做郵遞電影光碟的業務時,由倫道夫擔任執行長負責公司所有營運,哈斯廷斯則是出資 200 萬美元的共同創辦人與投資人。1998 年,網飛的業務分成光碟出售和出租兩種。

  • 出售:占總收入 99%,利潤豐厚,但隨著亞馬遜和其他競爭對手也將販售光碟,這筆收入將很快被侵蝕。
  • 出租:占總收入 1%,看起來很有潛力,但這項業務目前一直沒有起色。

倫道夫認為,網飛應該專注將有限資源投入其中一項,否則會兩邊落空。他告訴哈斯廷斯,同時做出售和出租會讓用戶暈頭轉向,也會讓營運變得很複雜。但問題是該專注在哪裡呢?出售還是出租?​

如果放棄出售,公司馬上少了九成收入,而出租業務又無法很快成長到足以讓公司活下去的地步;如果不放棄出售,現在投入到出售的資源很可能只有幾年的效益。

「沒有簡單的答案」,他說。

我對「沒有簡單的答案」這幾個字特別有感應,我和 Vincent 在做 Termsoup 時也遇過相同狀況,很多時候創辦人是在如履深淵的狀態下判斷與決策。華杉在《華杉講透孫子兵法》說,自古兵家人人都讀兵書,為什麼不是所有人讀了都有用?

答案是臨機的判斷,判斷才是最困難的事。例如,兵書都會講到「佯攻」,問題是當敵軍來襲,如何判斷那是真攻還是佯攻,這才是最困難的事。哈斯廷斯認同倫道夫對出售和出租的判斷,也和他一樣掙扎。他們都知道這個抉擇如果做錯了,網飛就會灰飛煙滅。

如果是你,你會怎麼做?

 

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倫道夫告訴哈斯廷斯,如果不把網飛賣給亞馬遜,等亞馬遜開始賣光碟時網飛就完蛋了。所以,不如馬上放棄出售業務,專注於出租業務。哈斯廷斯同意他的判斷。

接著,他們去見貝佐夫,和貝佐夫商談收購的可能。貝佐夫願意收購,但哈斯廷斯不滿意對方提出的價格,結果收購破局。在離開亞馬遜的路上,倫道夫告訴哈斯廷斯,在看過亞馬遜那陰暗邋遢卻戰鬥力滿滿的辦公室後,他更相信網飛應該毅然決然放棄出售業務,因為當亞馬遜進入這個市場後,網飛將完全不是它的對手。

最終,他們決定放棄為它們帶來九成以上營收的出售業務,專注於出租業務。

 

自動續訂?

網飛上線後一年半,總算靠訂閱制挺過上一個危機,這是 1999 年的秋天。現在不少人都很熟悉也願意接受訂閱制,但在二十多年前,訂閱制是商業模式的大創舉,網飛是靠無數的腦力激盪和測試才找到這個活命的方法。不過,當時他們又遇到另一個抉擇。

當時網飛以「第一個月免費」的方式吸引新客戶加入,大受市場歡迎,但很快他就和哈斯廷斯爭論第一個月過後到底該不該直接幫客戶續訂。

哈斯廷斯反對這種作法,他認為除非客戶主動表示續訂,否則公司不應該直接從客戶的信用卡扣下一期的費用,因為這像在搶錢,是不道德的行為。但倫道夫反對哈斯廷斯的看法。

倫道夫認為,客戶必須輸入信用卡資訊才能使用網飛得免費試用服務,網飛則寄給客戶價值 100 美元的電影光碟,這個負擔對公司來說不是好玩的。所以,他認為公司應該採用消極的作法,也就是除非客戶主動取消訂閱下一期,否則網飛應該預設客戶願意續訂,在這期結束後直接扣下一期款項。

如果是你,你會怎麼做?

 

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哈斯廷斯和倫道夫為此激烈爭論(這種坦率且對不對人的溝通方式,也成為網飛的企業文化),最後哈斯廷斯還是接受了直接扣款的作法。

倫道夫說,「第一個月免費」的方案上線即將屆滿時,他非常焦慮不安,很怕很多訂戶會取消訂閱。在一個月免費即將屆滿的時刻,他和員工焦慮地等著看數據,最後員工衝進他的辦公室說:

「他們續訂了!他們續訂了!」

倫道夫的焦慮我完全可以感同身受。我和 Vincent 一開始就決定 Termsoup 要收費,但當那天來臨時我仍然非常焦慮,就像倫道夫那樣。Termsoup 上線的前半年是免費的,而且使用狀況不錯。但有過上一次創業失敗的教訓後,我們也都知道沒收錢之前的數據都有很大的虛榮成分,「付費」才是真正考驗價值的時候。

至於自動扣款這件事,美國現在訂閱制的自動扣款,用的就是倫道夫當年設想的方法。從亞馬遜 Prime 會員,到 Adobe 的設計軟體都是,也因此發生過使用者已經過世,但生前訂閱的服務仍持續扣款的例子。在台灣,由於政府規定自動扣款只能授權 12 期(月),期滿需要使用者再手動授權,所以不會發生像美國那樣永遠扣下去的狀況。

另外,有些服務把取消訂閱的頁面或按鈕藏得很深,就像電子報沒有取消訂閱的按鈕一樣,讓客戶很不方便取消,這一點我很不喜歡。就我的經驗,當用戶已經想要取消訂閱,你還故意讓他遍尋不著取消按鈕,這是拿石頭砸自己的腳。

 

單片計價或純訂閱制?

發現訂閱制這片新大陸後,網飛又面臨另一個兩難抉擇,而且和之前的出售或出租很像。它們在思考,究竟該把資源放在可能拯救公司的純訂閱制方案,還是同時保留單片出租的單點方案。

雖然網飛發展出訂閱制,但它們發現有些客戶還是只租單片,於是面臨是否取消單片出租的模式,改為 100% 訂閱制。為什麼網飛不保留兩種模式?它們的考量和先前的出售或出租一樣,若將資源分散在兩種模式會讓公司不夠專注。但在這個時候,網飛的訂閱制依然未能完全負擔公司的開支。

如果是你,你會怎麼做?

 

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看過前面兩個處境的抉擇,這一題大概比較容易猜想網飛的作法。是的,它們最後取消單片出租,只提供訂閱制模式。

常聽人說創業要專注,但專注很困難,因為當核心業務尚不能支撐營運,又沒有足夠的外部資金協助時,創辦團隊很容易去做「短多長空」的事情。至於網飛,它們因為選擇專注而經歷過重大危機。

由於訂閱制短期內無法填補公司的營運成本,倫道夫與哈斯廷斯決定找百視達談收購。我們都知道那次會面的結果,百視達高層壓根不相信網路會「來真的」,尤其當時 .com 泡沫加深了市場對網路的疑慮。

 

成功的偶然與必然

收購談不成之後,網飛只好大量精簡專案與計畫,但節省的開支仍不足以支應公司的成本,於是走上裁員一途。經過陣痛期後,網飛靠著哈斯廷斯在投資圈的超強名聲和人脈募到資金,最後終於上市。

倫道夫在網飛上市後不久離開網飛,公司完全交給哈斯廷斯處理。在營收面,訂閱制拯救了網飛,讓網飛的業績一飛沖天,但這個模式並非是誰預先想出來或知道有用,而是它們做歷經上千次失敗嘗試試出來的。

倫道夫常在書中提及「沒有人事先知道一切」的道理:沒有人能夠事先完全知道哪些想法是好的,哪些是不好的,所以任何想法都有可能成功(或失敗)。這道理聽起來很像「薛丁格的貓」,在人尚未介入前,一個點子是處在「又死又活」的狀態;只有當人介入後,介入的品質才會最終決定點子的成敗。也正是因為如此,新創圈才會有一句老話:點子不重要,執行力才是關鍵。

倫道夫說,當初他和老婆說出租 DVD 的點子時,老婆說:「That will never work.」這正是本書的英文書名。當他回顧整個旅程時,他認為老婆說的的確沒錯,他最初的想法確實無法成功,但他和團隊花了數年鍥而不捨地努力與調整,再加上機緣巧合,於是最後找到讓事業得以延續下去的訂閱制。

但是,訂閱制也讓公司燒掉大量資金而無以為繼,一度得尋求百視達收購。所以就成本面來說,讓網飛能夠續命的第一功臣當推哈斯廷斯。倫道夫說,若非哈斯廷斯的超強能力,若非投資圈在資本寒冬時期仍買哈斯廷斯的帳,網飛早就不復存在,所以他不介意大家把光環都給了他。

《一千零一個點子之後》是網飛共同創辦人倫道夫的作品,道出網飛在上市前幾年的歷程。對台灣讀者來說,我們對於網飛的認識大概是它又大放異彩的最近幾年,但實際上這家公司已經存在將近四分之一個世紀。我很推薦創業者和想創業的人閱讀這本書,作者的誠懇讓我們看到創業最真實的樣貌,它和所有歷史故事一樣,偶然與必然混雜,深入瞭解原委才能讓讀者獲得最多的洞見和收獲。

 

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Netflix 創業的啟示:讀《一千零一個點子之後》
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Netflix 創業的啟示:讀《一千零一個點子之後》
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Netflix 早期創業故事對創業者來說很有價值,共同創辦人倫道夫數度在兩難中選擇了「專注」,最後讓 Netflix 找到續命的訂閱制商業模式,但訂閱制也為公司帶來極大挑戰。閱讀《一千零一個點子之後》的體驗和收獲非常好,誠摯推薦創業者都看這本書。
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Novapoints
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