是否值得做市場太小的題目?

如果在產品發想初期經過一些初步驗證,發現某個族群有一些痛點很強,但沒有好的解決方案,自己也有能力做出這個產品。但做一些研究後,發現這個市場族群可能太小,是否值得做這個題目?

這是新創或是企業在企劃產品時,很容易有的疑問。《創新產品鍊金術》的一位讀者就寫信來詢問這個問題,我經過原讀者的同意,將我的回覆再延伸成一篇文章給更多人參考。我也很感謝他那麼大方,願意分享他的案例。這位讀者叫謝濱展(阿,他有很資深的房仲背景,想要推出的產品也是以幫助房仲創造更好業績和服務品質為方向。

他最主要的提問就是:

老師當初在新創 Termsoup (讓專業譯者提高翻譯生產力並可協作的雲端服務)有考慮到受眾人數嗎?會這麼問是因為我們台灣房仲只有 6 萬,我目前經營 YouTube 約 3 年,訂閱 1.1 萬,受眾其實很小。在 PressPlay 約 134 人訂閱課程,我的二創平台主要TA是「房仲」我一直很擔心這市場很小,不知道老師有無建議或想法呢?

 

先定義市場規模指的是哪個範圍

總市場範圍得夠大

當我們在談市場規模的時候,一定要先定義是講哪一部分的市場規模,是初期的灘頭堡市場,還是總市場範圍(Total Addressable Market, TAM,也就是假設市佔率到 100% 的全部市場)。如果我們考量的是總市場範圍,的確受眾規模就是很重要的考量。如果總市場範圍太小,表示你努力很久後,可能最多也不過就那麼大的市場。如果總市場範圍夠大,代表天花板很高,未來花很多心力經營的產品可以持續擴展。

如果你要募資,那總市場範圍也是至關重要的,原則上投資人總是選擇總市場規模夠大的題材投資。

灘頭堡市場得夠具體和細分

如果我們講的是初期灘頭堡市場,那麼初期市場反而人數少是好處,人數太多表示不夠聚焦。我們如果無法先在短期讓有具體特徵或痛點的人愛上我們的產品,形成在一個圈子的口碑擴散效應和品牌效應,後面其實很難擴張。尤其在網路時代,口碑擴散是產品早期成長最重要的動能。千萬別期待用付費廣告或公關活動就能讓一個還不成熟的產品持續成長,即使大公司也經不起這種消耗。

在初期我們的市場切入口,就是被現有產品忽略或是大企業品牌不想理會的人,而去滿足他們,就是我們的機會。在這個邏輯之下,人基本上不會太多。其實台灣的房仲 6 萬人數,已經比我早期估計台灣 1 萬名譯者要多很多倍了。我們的重點在先滿足台灣譯者並且創造重度使用者和留存率高的付費者,接下來再找其他也可切入的市場擴張。

這部分我也很推薦可以讀李開復等人著的《創業就是要細分壟斷》。

 

實際的市場規模和疆界得執行以後才會逐漸知道

當初我自己 Termsoup 要開始做之前,也估算過市場規模,台灣頂多一兩萬人,國際市場加進來才有辦法擴張到足夠大,翻譯輔助軟體這件事也沒什麼文化障礙,所以才會敢嘗試。之前做的教育文化和制度障礙,還有生態障礙都非常巨大,因此我會選擇這類天然障礙較低的領域創業。

不過也是做了兩三年,也才越來越發現國外市場有一些生態圈的障礙,許多譯者沒辦法僅僅因為我們的使用者體驗很好就採用。關鍵是他們的業主有時會指定軟體工具,這軟體可以幫業主省錢、少給譯者一些錢,主要是計算出一份文件多少比例的文字是重複性的,所以可以打折。譯者當然很討厭這種計費方式,但付錢的是業主,他們沒辦法,這就是生態障礙。

所以我們後來又想辦法定位我們的產品,找到最能切入的族群。書籍譯者是我們後來的核心客戶族群之一,因為他們沒有這種生態障礙,而且也沒有使用翻譯輔助軟體的習慣,我們相對上最能切入。

實際上從灘頭堡市場往總市場規模成長的過程,會發現原本沒察覺到的障礙。這需要越深入經營才越會發現,很難第一步發現,除非已經對這領域很熟。但矛盾的是,除非是發現很重大的痛點或價值存在,且有一個窗口契機,不然大部分很熟悉一個產業的人反而未必會冒險出來創業,因為已經看到太多困難的地方,也容易被這些困難和既有思維框架限制住。

但無論如何,Termsoup 面對這些國際市場的障礙,仍有夠大的成長空間,畢竟全世界隨著交流越來越多、經濟持續成長,只會有越來越多的專業文字內容要翻譯,也需要越來越多新興專業譯者和團隊處理這些內容。而如果台灣房仲就是 6 萬的總市場規模,要怎麼辦?

 

市場規模有限的突圍策略

面對不夠大的總市場規模,大致有三個方向突圍。這三種方向在總市場規模夠的狀況下也當然還是可做,只是市場規模不大就得特別從這些方向思考。

向上銷售提高客戶終身價值

通常如果客戶人數少,那客戶單價就得夠高。單價若不夠高,就要有更多向上銷售以提高單一客戶終身價值(customer lifetime value),就是對既有客戶銷售更多產品。很多企業雲端服務就是典型的例子,除了持續性的月費之外,他們也推出其他服務讓企業客戶買單,例如客製化或其他加購產品等。這樣同一客戶的價值才會提高。比如說一個台灣人創辦的平台 Codementor,讓資深工程師幫其他工程師解決各種問題(我也從這平台受惠),蓬勃發展,累積了很多工程師使用者,所以很自然推出幫工程師媒合遠端工作的機制和商業模式。

延伸服務給鄰近或需求相關性高的客戶

如果對同一客戶難以賣更多東西,那你就賣一些延伸服務或產品給周邊其他對象。比如說一個台灣知名的線上問卷雲端服務 SurveyCake  ,讓很多個人免費使用問卷服務,也有個人付費,但企業的更多深入服務。例如整合問卷和其他銷售分析或客服等,是很重要的營收來源。有時候這類模式比較是經由服務 A 對象獲得品牌形象,但 A 不容易付費,而藉由品牌形象的擴散讓 B 購買服務。這類例子也有很多。

微調產品核心並銷售給其他客戶

產品核心差不多,但內含稍微轉變一下再賣給其他客戶,可能這些新客戶數量更多或付費意願更高,或願意付費的單價更高。例如阿濱的 PressPlay 課程內容,很可能想要買房子的人也會很有興趣。我假設的核心價值是幫他們降低龐大的潛在損失,畢竟買房子不是上街買菜,而且太多細節要注意,這些是一般人難以知道的事情。所以可能從線上課程轉為線下諮詢,或是針對要買房子這個族群的線上課程的營收模式,收費也可以根據付費意願而調整。但這些方式仍待訪談和市場調查確認才能知道可行性。

類似這種轉變客戶族群而讓產品找到下一個動能,甚至死裡求生的案例也有很多。例如線上投資買股票的平台 Wealthfront(和較多台灣人聽過的 eToro 類似),原本鎖定業餘投資者,累積大量使用者卻難以轉化為付費者,後來改為鎖定專業投資經理人,而把整個產品救活。

 

結論

即使市場小,有鐵粉仍有機會活下去

即使市場很小,但目標客戶非常喜愛自己的產品,也會主動推薦給親朋好友,那表示這個產品有競爭力,這就是很好的利基。至少累積的客戶信任和品牌會讓你獲客成本逐漸降低,並且從中再找突破口創造更多營收。

如果這產品真的很難再延伸,最起碼能獲得一些收入,讓自己有餘裕再找新的方向,其實也同樣是一個方法。我們不一定要非要執著在單一產品上面。很多時候我們就是逐漸累積資產和信用,然後再走下一步。很多事情也得靠機緣。

你想做什麼才是最重要的事

其實我們把整件事情放大來看,真正的重點並不在市場規模大不大,關鍵在於自己有多想做這個產品。如果產品規模真的不那麼大,但夠支撐自己的公司活下去,其實問題也沒那麼嚴重,畢竟能做自己喜歡的事情還是很重要。如果產品規模小到連支撐公司活下去都有問題,那你還是可以從上述三種策略去想如何擴大營收,畢竟公司活不下去什麼事情也做不成。

只要公司能持續生存,而且你做的事情是你很喜歡做的,那你的市場規模多大多小其實沒什麼關係。如果你的公司依靠這個產品存活沒什麼問題,而且這個產品對你而言有某種重要意義,但仍會糾結市場規模的問題,推薦你可以看這本書《小,是我故意的:不擴張也成功的14個故事,8種基因》。這本書講了許多不那麼知名的小企業,有的追求規模後,發現回到小規模是自己最舒服的。有的經營的事業規模不大,但能貢獻社群對他很有意義。有的從小長到大的過程,雖然有的公司規模的光環,但也付出很多慘重代價。這些各類故事或許對你會有啟發。

 

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如果市場規模太小,該不該做這個產品?
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如果市場規模太小,該不該做這個產品?
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通常我們在做一個產品前,會估算未來的潛在市場規模。如果市場規模太小,到底是否該做這個題目?首先我們得了解指的市場規模是指哪個範圍。如果未來能擴展的市場規模真的很有限,仍有一些策略能彌補市場規模太小的問題。
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