艾森豪矩陣用於分析工作優先性
艾森豪矩陣是美國艾森豪總統所開創的決策系統，用來排定各項工作的優先順序，後來也被麥肯錫、波士頓諮詢等知名顧問公司廣為運用。他把所有工作分成緊急、不緊急、重要、不重要這四類，用一個 2 x 2 的矩陣表示：
艾森豪矩陣用於分析產品潛力
這個矩陣不只排定工作的優先順序和處理方式很有幫助，也會是我們判斷一個新產品的點子是不是好點子，未來潛力是否夠大。
一個會被採用、被重度依賴、也容易銷售的產品，也會是緊急且重要的產品。它會被特定族群在特定情境，認為是非用不可的流程或工具。因為緊急，所以客戶會在特定情境得即刻有一個解決方案處理特定問題，他們必須在當下就解決掉這個問題。因為這件事情很重要，所以客戶得使用一個最佳的解決方案，才不會搞砸事情，而且每當碰到類似狀況就會反覆使用，並長期產生信賴感和依賴感。
緊急性和重要性又會產生兩種效果，我們比較會為了解決緊急的事情而付錢，因為有主觀上的急迫感。我們會為了解決重要問題而反覆使用可被信賴的解決方案，因此會逐漸依賴這個解決方案。
在這個 2 x 2 的矩陣上，有 4 種組合，包括緊急且重要、緊急但不重要、不緊急但重要、不緊急也不重要。因此也會衍生 4 種產品的後果：願付費且依賴、願付費但不依賴、不付費但會依賴、不付費也不會依賴。簡單說明如下。
使用者願付費且會依賴的產品（解決緊急又重要的問題）：短期較容易產生營收，因為人們會為了解決緊急問題而付錢。也因為客戶會持續依賴產品，也較有持續長久的營收流，長期也較易存活。
使用者願付費但不依賴的產品（解決緊急但不重要的問題）：短期可以產生營收，但因為客戶使用頻率太低而不依賴產品，就會缺乏顯著的成長動能。也因為說服客戶持續購買很花成本，或是獲得客戶成本太高，長期利潤就難以為繼。
使用者不願付費但會依賴的產品（解決不緊急但重要的問題）：短期難以產生營收，但因為客戶依賴或持續使用產品，所以仍有機會找到營收模式的切入口，這會較需要找到新的商業模式。但必須儘早行動做調整，否則活不到長期。許多因為容易注意到流行詞彙或大趨勢（如AI、大數據、區塊鏈、長照等），但沒有仔細觀察具體需求的團隊，就很容易做出這類產品。看起來是符合大趨勢但無法切入具體市場的產品，難以獲得穩定的營收流。
使用者不付費也不依賴的產品（解決又不緊急也不重要的問題）：這種產品很難獲得營收，當然也沒有長期動能，得儘快另尋其他產品。
如何具體判斷緊急和重要程度？
現在的問題就是我們要如何判斷產品的重要性和緊急程度？我們大致可以用 3 個指標判斷各自的程度。
緊急性高的產品特色
應用場景具體程度：客戶採用產品有越強的急迫性，應用場景也會越具體。如果我們在想像一個產品時，很難描述出它被使用的具體場景，很可能也沒什麼急迫性。
痛點的可量化程度：急迫性越強，越能量化這個痛點，例如做一件事情要花一整天或一週，買一個目前的解決方案要花上萬，成本太高等。如果越難量化一個痛點，很可能解決的問題不痛不癢，使用者忍受一下就算了，就很難購買這個產品。
忍受價格提高的程度：如果客戶越是急著解決一個問題，比較可能忍受價格被提高，因為問題當下就得被解決。
重要性高的產品特色
觀念的變化趨勢：如果客戶觀念改變，會顯著決定他們認為一個產品是否重要，也會影響購買頻率。例如越來越多年輕人不管有錢沒錢，都不太喜歡購買奢侈品，尤其是被認為不環保或傷害動物的奢侈品，例如皮草大衣、做太多動物實驗的高檔化妝品。那麼這類奢侈品變得越來越不重要，消費者就越來越少購買這類商品。
使用解決方案的頻率：重要性越高，通常產品被使用的頻率也越高也越可預期，否則客戶根本懶得花時間使用這類產品。例如牙膏、衛生紙這類民生用品被使用頻率很高。旅遊雖然一年只有幾次，但每年固定都會有幾次，差別只是旅遊地點。
客戶尋找替代方案的積極程度：如果客戶越認為一個問題很重要，需要有更好的解決方案，就越是積極尋找更好或更便宜、CP 值更高的解決方案。如果越不積極尋找更好的解決方案，表示這個痛點不重要，不需要花時間尋找更好的替代方案。
結論：新創和成熟企業的優先目標
新創要用最快速度找到緊急又重要的產品
對新創事業而言，都得用最快速度朝緊急且重要的產品移動，否則難以在短期獲利，在初期能活下去才是最重要的。如果比較有信心找到這樣的產品，再投入更多行銷和業務資源擴大市場。這種能短期獲利又因為產品具有重要性，客戶流失率會較低，投入的行銷業務資源才能發揮最大效益。
如果有使用者還算願意付費，但回購率和依賴程度都很低，這種產品還是很危險，仍須找到更硬的需求或提供更紮實的價值，才能讓客戶持續買單。一個產品能賣得出去還不夠，仍得密切關注回購率、留存率這些呈現產品被依賴程度的指標。否則持續下去，很可能太晚才知道獲得客戶成本有多沈重或流失率很高，會白白浪費很多資源還以為只要營收有成長就是好事。
另一個狀況是初期使用這都願意付費，但因為趨勢變化讓這個痛點或產品越來越不重要，長期營收就會衰退。例如一開始設計一個很好的電腦安裝軟體，客戶很願意買單，但當使用行為的趨勢是採用雲端服務而非桌面軟體時，人們都習慣從瀏覽器使用軟體，原本的軟體成長動力就會下滑。這種溫水煮青蛙的趨勢變化也得多加留意。
對於使用者還算願意持續使用，但不願意掏錢的軟體，例如一些筆記軟體、日曆軟體、交友軟體，要在市場持續生存，從商業模式創新（例如 A 使用 B 買單，或是用免費的 A 功能吸引客戶，提供價值更高的 B 顧問服務收費），或是擴大生態圈，從其他客戶開發營收流。如果要做到產品能單獨獲利的地步，那市場得很大才有機會。這類產品有時危險在於從數據和市場聲量來看，感覺都頗有聲勢，但很可能外強中乾，被太多虛榮指標迷惑。若沒來得及建立更穩定的營收流，就有可能突然倒下。
對於使用者不願意持續使用，也無付費意願，且也嘗試各種方式都沒有起色的產品，那儘早考慮另起爐灶會是比較務實的做法，把資源放在更有潛力的產品上。
產品成熟後要開始找重要但不緊急的新產品
對於成熟企業或是產品已經趨於成熟的公司而言，就得開始關注不緊急但重要的產品方向。更確切的說，應該是關注現在還不算緊急，以後會慢慢變成緊急的重要產品。例如人口老化是一個重要議題，如何照顧越來越多的老人很重要，但在這趨勢開始的時候還不構成緊急問題。未來當這趨勢越來越變成現實，就會變成緊急問題。服務老年人的市場也會越來越大。
或者環保意識一直在高漲，五到十年前也只有一小群人非常在意產品是否環保，但現在整個年輕世代明顯有非常強烈的環保意識，購物行為和其他世代非常不同。高端奢侈品、快時尚、肉類食品市場都受到這種意識衝擊。
這其實就是韓第（Charles Handy）說的第二曲線，也就是當自己的產品在到達市場飽和前，就要開始尋找自己的第二曲線，研發新的產品或服務去滿足新的未被滿足的市場。
這種逐漸從不重要變重要的產品方向，更適合有穩定營收流的公司來做，因為需要時間佈局和投資，未來市場更明確成型就可收割。對新創而言，市場起飛的時機很難在事前判斷，新創運氣好抓到對的時機就可以隨著市場起飛，運氣不好就是錢燒完的時候還不足以獲得關鍵數量的客戶，因此風險會較大。
