艾森豪矩陣用於分析工作優先性

艾森豪矩陣是美國艾森豪總統所開創的決策系統,用來排定各項工作的優先順序,後來也被麥肯錫、波士頓諮詢等知名顧問公司廣為運用。他把所有工作分成緊急、不緊急、重要、不重要這四類,用一個 2 x 2 的矩陣表示:

艾森豪矩陣用於分析產品潛力

這個矩陣不只排定工作的優先順序和處理方式很有幫助,也會是我們判斷一個新產品的點子是不是好點子,未來潛力是否夠大。

一個會被採用、被重度依賴、也容易銷售的產品,也會是緊急且重要的產品。它會被特定族群在特定情境,認為是非用不可的流程或工具。因為緊急,所以客戶會在特定情境得即刻有一個解決方案處理特定問題,他們必須在當下就解決掉這個問題。因為這件事情很重要,所以客戶得使用一個最佳的解決方案,才不會搞砸事情,而且每當碰到類似狀況就會反覆使用,並長期產生信賴感和依賴感。

緊急性和重要性又會產生兩種效果,我們比較會為了解決緊急的事情而付錢,因為有主觀上的急迫感。我們會為了解決重要問題而反覆使用可被信賴的解決方案,因此會逐漸依賴這個解決方案。

在這個 2 x 2 的矩陣上,有 4 種組合,包括緊急且重要、緊急但不重要、不緊急但重要、不緊急也不重要。因此也會衍生 4 種產品的後果:願付費且依賴、願付費但不依賴、不付費但會依賴、不付費也不會依賴。簡單說明如下。

  • 使用者願付費且會依賴的產品(解決緊急又重要的問題):短期較容易產生營收,因為人們會為了解決緊急問題而付錢。也因為客戶會持續依賴產品,也較有持續長久的營收流,長期也較易存活。

  • 使用者願付費但不依賴的產品(解決緊急但不重要的問題):短期可以產生營收,但因為客戶使用頻率太低而不依賴產品,就會缺乏顯著的成長動能。也因為說服客戶持續購買很花成本,或是獲得客戶成本太高,長期利潤就難以為繼。

  • 使用者不願付費但會依賴的產品(解決不緊急但重要的問題):短期難以產生營收,但因為客戶依賴或持續使用產品,所以仍有機會找到營收模式的切入口,這會較需要找到新的商業模式。但必須儘早行動做調整,否則活不到長期。許多因為容易注意到流行詞彙或大趨勢(如AI、大數據、區塊鏈、長照等),但沒有仔細觀察具體需求的團隊,就很容易做出這類產品。看起來是符合大趨勢但無法切入具體市場的產品,難以獲得穩定的營收流。

  • 使用者不付費也不依賴的產品(解決又不緊急也不重要的問題):這種產品很難獲得營收,當然也沒有長期動能,得儘快另尋其他產品。

如何具體判斷緊急和重要程度?

現在的問題就是我們要如何判斷產品的重要性和緊急程度?我們大致可以用 3 個指標判斷各自的程度。

緊急性高的產品特色

  • 應用場景具體程度:客戶採用產品有越強的急迫性,應用場景也會越具體。如果我們在想像一個產品時,很難描述出它被使用的具體場景,很可能也沒什麼急迫性。

  • 痛點的可量化程度:急迫性越強,越能量化這個痛點,例如做一件事情要花一整天或一週,買一個目前的解決方案要花上萬,成本太高等。如果越難量化一個痛點,很可能解決的問題不痛不癢,使用者忍受一下就算了,就很難購買這個產品。

  • 忍受價格提高的程度:如果客戶越是急著解決一個問題,比較可能忍受價格被提高,因為問題當下就得被解決。

重要性高的產品特色

  • 觀念的變化趨勢:如果客戶觀念改變,會顯著決定他們認為一個產品是否重要,也會影響購買頻率。例如越來越多年輕人不管有錢沒錢,都不太喜歡購買奢侈品,尤其是被認為不環保或傷害動物的奢侈品,例如皮草大衣、做太多動物實驗的高檔化妝品。那麼這類奢侈品變得越來越不重要,消費者就越來越少購買這類商品。

  • 使用解決方案的頻率:重要性越高,通常產品被使用的頻率也越高也越可預期,否則客戶根本懶得花時間使用這類產品。例如牙膏、衛生紙這類民生用品被使用頻率很高。旅遊雖然一年只有幾次,但每年固定都會有幾次,差別只是旅遊地點。

  • 客戶尋找替代方案的積極程度:如果客戶越認為一個問題很重要,需要有更好的解決方案,就越是積極尋找更好或更便宜、CP 值更高的解決方案。如果越不積極尋找更好的解決方案,表示這個痛點不重要,不需要花時間尋找更好的替代方案。

結論:新創和成熟企業的優先目標

新創要用最快速度找到緊急又重要的產品

對新創事業而言,都得用最快速度朝緊急且重要的產品移動,否則難以在短期獲利,在初期能活下去才是最重要的。如果比較有信心找到這樣的產品,再投入更多行銷和業務資源擴大市場。這種能短期獲利又因為產品具有重要性,客戶流失率會較低,投入的行銷業務資源才能發揮最大效益。

如果有使用者還算願意付費,但回購率和依賴程度都很低,這種產品還是很危險,仍須找到更硬的需求或提供更紮實的價值,才能讓客戶持續買單。一個產品能賣得出去還不夠,仍得密切關注回購率、留存率這些呈現產品被依賴程度的指標。否則持續下去,很可能太晚才知道獲得客戶成本有多沈重或流失率很高,會白白浪費很多資源還以為只要營收有成長就是好事。

另一個狀況是初期使用這都願意付費,但因為趨勢變化讓這個痛點或產品越來越不重要,長期營收就會衰退。例如一開始設計一個很好的電腦安裝軟體,客戶很願意買單,但當使用行為的趨勢是採用雲端服務而非桌面軟體時,人們都習慣從瀏覽器使用軟體,原本的軟體成長動力就會下滑。這種溫水煮青蛙的趨勢變化也得多加留意。

對於使用者還算願意持續使用,但不願意掏錢的軟體,例如一些筆記軟體、日曆軟體、交友軟體,要在市場持續生存,從商業模式創新(例如 A 使用 B 買單,或是用免費的 A 功能吸引客戶,提供價值更高的 B 顧問服務收費),或是擴大生態圈,從其他客戶開發營收流。如果要做到產品能單獨獲利的地步,那市場得很大才有機會。這類產品有時危險在於從數據和市場聲量來看,感覺都頗有聲勢,但很可能外強中乾,被太多虛榮指標迷惑。若沒來得及建立更穩定的營收流,就有可能突然倒下。

對於使用者不願意持續使用,也無付費意願,且也嘗試各種方式都沒有起色的產品,那儘早考慮另起爐灶會是比較務實的做法,把資源放在更有潛力的產品上。

產品成熟後要開始找重要但不緊急的新產品

對於成熟企業或是產品已經趨於成熟的公司而言,就得開始關注不緊急但重要的產品方向。更確切的說,應該是關注現在還不算緊急,以後會慢慢變成緊急的重要產品。例如人口老化是一個重要議題,如何照顧越來越多的老人很重要,但在這趨勢開始的時候還不構成緊急問題。未來當這趨勢越來越變成現實,就會變成緊急問題。服務老年人的市場也會越來越大。

或者環保意識一直在高漲,五到十年前也只有一小群人非常在意產品是否環保,但現在整個年輕世代明顯有非常強烈的環保意識,購物行為和其他世代非常不同。高端奢侈品、快時尚、肉類食品市場都受到這種意識衝擊。

這其實就是韓第(Charles Handy)說的第二曲線,也就是當自己的產品在到達市場飽和前,就要開始尋找自己的第二曲線,研發新的產品或服務去滿足新的未被滿足的市場。

這種逐漸從不重要變重要的產品方向,更適合有穩定營收流的公司來做,因為需要時間佈局和投資,未來市場更明確成型就可收割。對新創而言,市場起飛的時機很難在事前判斷,新創運氣好抓到對的時機就可以隨著市場起飛,運氣不好就是錢燒完的時候還不足以獲得關鍵數量的客戶,因此風險會較大。

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