在寫《創新產品鍊金術》時,我訪談了許多業界資深人士,讓這本書的內容更豐富,其中一位是孫治華老師。他在新創圈已有盛名,教的是商業、募資簡報和新事業開發,幫助非常多新創團隊,甚至資本額上億的集團也請他對公司總經理個別指導和上課。因為書中篇幅有限,我只能把重點放到書裡,我在這裡放更多治華所分享的觀點,有的是書中沒有的內容。

新創容易犯的簡單錯誤 — 把有也不錯的產品(nice to have) 當成必要產品(must have)

許多團隊覺得自己的產品很棒,但很少思考關鍵情境。也就是誰在什麼情境下,使用這個產品會是最合適的,且能解決很關鍵的痛點。得從這方式去想自己的產品是不是必要。要用對象和場景驗證產品是不是真正必要。

任何沒有場景的產品都是假的,都是未經驗證的產品。如果一個新創說他們的客戶族群是 25-40歲女性,就是很模糊的對象,那他們是單身、已婚、有沒有小孩,或是有其他特性?如果覺得這些人真的都是潛在客戶族群,那麼哪個細分市場最能切入?

如果不能回答這些問題,就表示了解的不夠身入,思考也不夠細膩,就算有行銷資源,灑下去的效果也很低。如果很能製作產品,但沒有這些思維去辨認重點市場在哪裡,就無法有好的行銷能力,很容易一直賣產品給不對的人或不需要的人。

新創容易犯的進階錯誤 — 有訂單但無法持久

很多團隊以為只要有人下訂單,就覺得這產品可行。台灣很多新創在做無人機,例如做農業監控、危樓危橋監控、山上高壓電塔監控等。一開始的確有訂單,但對大公司而言是嘗試性的階段,新產品總是有風險的,他們也不確定會不會繼續做下去。

過了一段時間,如果大公司覺得這可以做,也很可能他們就乾脆自己做了,不會繼續找這個團隊做。合約一解除,新創公司的訂單就沒了。所以訂單難以長久。

因此新創和大企業合作過程中,要問自己是過渡性的產品還是必須性的產品?技術瓶頸強不強?技術創新有多深?有沒有搭配服務創新?有沒有長期需求?有工作經驗的人比較能做到服務創新,因為較為熟悉企業流程和痛點。

另外,新創公司在組成團隊時,也要注意有沒有老業務或是一些老手在裡面?新觀念和舊方法必須有整合,才能有技術和服務創新的漂亮結合。尤其如果是對企業的產品(B2B),不要只找年輕人加入團隊,這樣沒辦法和舊市場溝通,很難走入企業流程。老業務對新創公司來說是很重要的。(額外參考文章:張忠謀「總經理的學習:輕視Sales和Marketing,公司根本活不了!

比如說金融科技,如果合作過程新創把額外的消費者資料放進系統做 AI 學習或其他資料分析,大企業也同時在學習這些流程和方法。但如果大企業要提供核心資料給新創,讓新創他們做判斷和服務,這種狀況發生的難度很高。這種也是過渡期服務,要服務長久需要更多力氣和規劃。

有些加速器非常著重把新創和企業需求對接起來,讓企業找到好團隊,好團隊也可以找到落地的應用。比如 StarFab 加速器會提供企業需求給新創團隊,若符合企業需求就會比較能有持續訂單的可能,然後雙方合作越來越緊密,信任感也越來越強,這種商業關係就會比較紮實。

早期新創最重要的事情是什麼?

  • 客戶名單最重要因素。很多新創對市場確認不夠,聽從市場聲音和呼喚去創業。在大企業工作時就要累積自己的信用和人脈,盡可能先有潛在客戶再開發產品。

  • 團隊組成要完整,志同道合的一兩個人就夠。在大企業工作時就盡量累積跨部門人脈。從研發到銷售階段準備好人脈和團隊。

用問卷了解需求時要注意哪些事情?

  • 發問卷給潛在使用者或客戶的確很重要,但是要注意不要被問卷誤導或是設計錯誤的問卷題目。問卷目標是驗證市場,但很多問卷都變成在推廣產品。問卷要了解的是產品的場景和痛點在哪?問卷也不需要提出幾個價格問大家接受哪個價格,這不需要問都知道會挑最便宜的。

  • 企業產品的初期合作和銷售都需要評估全部成本,比如我們要出多少人力,對方要出多少人力或資源,這樣企業才會認真評估是否要一起合作。建置成本也要放到問卷裡面,比如說訓練 AI 資料需要六個月,多少人力協助等,或是了解對方能接受的成本,如此企業才能好好評估。

  • 問卷要的是符合資格的人的答案,不符合資格的答案是無效的,所以回答問卷的對象也不要隨便挑選。

結論

在開發創新產品早期階段,其實的確是最重要的部分,如果在初期就能一定程度鎖定客戶和重要痛點,往後拓展市場會相對容易。如果方向鎖定錯誤,不管再怎麼調整價格、商業模式和行銷策略,都會舉步維艱。

在《創新產品鍊金術》第二章從零開始:尋找鐵粉客戶,有詳盡的描述訪談方法,可幫助創業者和產品營運者在很早的時候就先確認需求是否存在,以及哪些人會是潛在的重點客戶。

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