在寫《創新產品鍊金術》時，我訪談了許多業界資深人士，讓這本書的內容更豐富，其中一位是孫治華老師。他在新創圈已有盛名，教的是商業、募資簡報和新事業開發，幫助非常多新創團隊，甚至資本額上億的集團也請他對公司總經理個別指導和上課。因為書中篇幅有限，我只能把重點放到書裡，我在這裡放更多治華所分享的觀點，有的是書中沒有的內容。
新創容易犯的簡單錯誤 — 把有也不錯的產品（nice to have） 當成必要產品（must have）
許多團隊覺得自己的產品很棒，但很少思考關鍵情境。也就是誰在什麼情境下，使用這個產品會是最合適的，且能解決很關鍵的痛點。得從這方式去想自己的產品是不是必要。要用對象和場景驗證產品是不是真正必要。
任何沒有場景的產品都是假的，都是未經驗證的產品。如果一個新創說他們的客戶族群是 25-40歲女性，就是很模糊的對象，那他們是單身、已婚、有沒有小孩，或是有其他特性？如果覺得這些人真的都是潛在客戶族群，那麼哪個細分市場最能切入？
如果不能回答這些問題，就表示了解的不夠身入，思考也不夠細膩，就算有行銷資源，灑下去的效果也很低。如果很能製作產品，但沒有這些思維去辨認重點市場在哪裡，就無法有好的行銷能力，很容易一直賣產品給不對的人或不需要的人。
新創容易犯的進階錯誤 — 有訂單但無法持久
很多團隊以為只要有人下訂單，就覺得這產品可行。台灣很多新創在做無人機，例如做農業監控、危樓危橋監控、山上高壓電塔監控等。一開始的確有訂單，但對大公司而言是嘗試性的階段，新產品總是有風險的，他們也不確定會不會繼續做下去。
過了一段時間，如果大公司覺得這可以做，也很可能他們就乾脆自己做了，不會繼續找這個團隊做。合約一解除，新創公司的訂單就沒了。所以訂單難以長久。
因此新創和大企業合作過程中，要問自己是過渡性的產品還是必須性的產品？技術瓶頸強不強？技術創新有多深？有沒有搭配服務創新？有沒有長期需求？有工作經驗的人比較能做到服務創新，因為較為熟悉企業流程和痛點。
另外，新創公司在組成團隊時，也要注意有沒有老業務或是一些老手在裡面？新觀念和舊方法必須有整合，才能有技術和服務創新的漂亮結合。尤其如果是對企業的產品（B2B），不要只找年輕人加入團隊，這樣沒辦法和舊市場溝通，很難走入企業流程。老業務對新創公司來說是很重要的。（額外參考文章：張忠謀「總經理的學習：輕視Sales和Marketing，公司根本活不了！）
比如說金融科技，如果合作過程新創把額外的消費者資料放進系統做 AI 學習或其他資料分析，大企業也同時在學習這些流程和方法。但如果大企業要提供核心資料給新創，讓新創他們做判斷和服務，這種狀況發生的難度很高。這種也是過渡期服務，要服務長久需要更多力氣和規劃。
有些加速器非常著重把新創和企業需求對接起來，讓企業找到好團隊，好團隊也可以找到落地的應用。比如 StarFab 加速器會提供企業需求給新創團隊，若符合企業需求就會比較能有持續訂單的可能，然後雙方合作越來越緊密，信任感也越來越強，這種商業關係就會比較紮實。
早期新創最重要的事情是什麼？
客戶名單最重要因素。很多新創對市場確認不夠，聽從市場聲音和呼喚去創業。在大企業工作時就要累積自己的信用和人脈，盡可能先有潛在客戶再開發產品。
團隊組成要完整，志同道合的一兩個人就夠。在大企業工作時就盡量累積跨部門人脈。從研發到銷售階段準備好人脈和團隊。
用問卷了解需求時要注意哪些事情？
發問卷給潛在使用者或客戶的確很重要，但是要注意不要被問卷誤導或是設計錯誤的問卷題目。問卷目標是驗證市場，但很多問卷都變成在推廣產品。問卷要了解的是產品的場景和痛點在哪？問卷也不需要提出幾個價格問大家接受哪個價格，這不需要問都知道會挑最便宜的。
企業產品的初期合作和銷售都需要評估全部成本，比如我們要出多少人力，對方要出多少人力或資源，這樣企業才會認真評估是否要一起合作。建置成本也要放到問卷裡面，比如說訓練 AI 資料需要六個月，多少人力協助等，或是了解對方能接受的成本，如此企業才能好好評估。
問卷要的是符合資格的人的答案，不符合資格的答案是無效的，所以回答問卷的對象也不要隨便挑選。
結論
在開發創新產品早期階段，其實的確是最重要的部分，如果在初期就能一定程度鎖定客戶和重要痛點，往後拓展市場會相對容易。如果方向鎖定錯誤，不管再怎麼調整價格、商業模式和行銷策略，都會舉步維艱。
在《創新產品鍊金術》第二章從零開始：尋找鐵粉客戶，有詳盡的描述訪談方法，可幫助創業者和產品營運者在很早的時候就先確認需求是否存在，以及哪些人會是潛在的重點客戶。
