你說的是營運模式還是營收模式？

Business model 這個詞彙我們常琅琅上口，常常用中文說營運模式指的就是 business model，但有時候它和營收模式，也就是 revenue model 混淆。在募資簡報能放的資訊有限，我們通常放的其實是營收模式，而不是營運模式，整個簡報串起來才比較像營運模式。

營收流（Revenue Stream）

每個能夠自給自足生存的公司一定有一個以上的營收流（revenue stream），也就是營收來源，例如個人作者的營收流來自版稅或是加上分潤，那就是一個或兩個營收流。出版社的營收流來自書局進貨和個別消費者的直接購買。一個做App的新創公司即使有一千萬使用者，但是沒有賺一毛錢，那就是沒有營收流，如果有放廣告，從廣告點擊獲得收入，那營收流就是廣告。

營收模式（Revenue Model）

管理營收流的策略和自己企業在這營收流中的定位，就是營收模式。例如電子書App要靠銷售電子書給個別消費者取得營收流，那管理營收流的策略就是生產電子書、把電子書放在某個市場（marketplace）上銷售，訂價在某個區間，然後讓使用者用某種方式付款並取得電子書。訂價是在管理營收流策略中很關鍵的元素，由於需求彈性等因素，價格會決定實際上可以取得多大的市場。

營收模式的定位：站在哪裡對誰收錢

企業在這營收流的定位可以有幾種，端看它設定的方向，例如一種定位可以是電子書的通路商，幫出版社把數位內容銷售給讀者，這個定位是 B2B2C（出版社企業->自己->消費者）。另一種定位可以是電子書內容的策展者，幫獨立作者銷售電子書給大眾，這個定位是 C2B2C（獨立作者->自己->消費者）。這兩種定位都是把自己當成有媒合作用的中介平台。如果一個獨立作者只賣他自己的內容給消費者，他自己就是生產者而沒有上游供應端，那定位就是 B2C。B2C 或 C2C 等只是很概括的說法，更重要的是自己處於什麼位置，例如自己是上游生產端、中間媒合者、下游通路商、附加價值提供者、上游生產者的關鍵技術提供商、協助企業加速銷售週期和增加銷售頻率的行銷者等。

募資簡報和產品企劃簡報的重點：誰付錢、付多少

營收模式就是在投影片中需要呈現的最主要內容。把上述內容拆解成兩個核心要素，就是誰付錢（憑什麼要某人付錢給你）、付多少錢（憑什麼人家要付那麼多錢）。可以在簡報上根據自己企業的狀況，再延伸更具體的內容，例如 B2B 的企業很容易被問的就是客戶多久付一次錢、是一年付一次、月付或根據案件收費等。如果是 SaaS 雲端服務，那有幾種方案，例如基本型服務月費 99 元、進階型 199 元、旗艦型 399 元。如果是抽佣金的媒合型服務，例如接案外包網站，要抽百分之幾的成交費用。

營運模式（Business Model）

營運模式比營收模式更為全面，除了營收流和營收模式外，所有讓營收模式能運作的要素，以及這些要素如何一起運作，都要被一起考慮進去。

營收模式只管收入面，但是營運模式除了收入也要顧及成本，如果成本大於收入那整個營運模式的運作就無法持續。所以營運模式涉及的資源以及相應要付出的成本更廣，從營運模式才能看出整個營收模式能否成立，營收流是否可以持續，這是能賺錢的生意或根本就是賠本生意。

營運模式要考量的主要有以下幾點：

營收模式只管誰付錢、付多少錢，但是沒有管我們怎麼把產品放到使用者面前給他們機會購買（給我們機會賺錢），這就是營運模式要考量的選擇哪些通路，例如要做廚具的電子商務，那要把產品放到Yahoo！、PChome還是自己的網站？
我們要賣電子書，那優先要和哪些對象合作才最能讓我們獲得內容來源？是大型出版社、小型出版社還是特定主題的出版社？這是營運模式要考量的。
我們要如何建立和維持客戶關係，讓我們有持續的付費客戶，例如透過客服信箱解決問題即可，還是經營社群網站、官方論壇或舉辦實體活動，這是營收模式不用管但是營運模式要顧及的。
我們主要的客戶有哪些人，決定我們要在哪些地方花資源和花多少資源才能獲得客戶，時間和金錢都是資源。例如客戶是大學畢業生，那就得尋求大學社團或大學週邊店家合作。客戶是高端經理人，那就在 LinkedIn 經營社團、張貼文章或在哈佛商業評論網站買廣告。
有哪些是我們讓整個營收模式運轉的關鍵資源？如果是做 SaaS 雲端服務，那關鍵資源是工程師，工程師的穩定性很重要，最大成本就是薪資和人事福利。如果是做 B2B 的企業產品銷售，那關鍵資源就是在企業界有人脈資源的業務，成交案件分紅就構成相當的成本。
為了製造產品和銷售產品，什麼活動是最關鍵的？以軟體為主要產品的就是寫程式，那我們必須優先運用資源在維持軟體的安全、可維護性和擴充性等，在相關設備及軟體的投入就要夠多。若是以數位內容為主要產品，那關鍵活動就是生產內容，成本就包括撰寫者的時數、專業人士的顧問費用、素材的授權費用等。

上述六點，再加上價值主張，其實就是營運模式畫布（Business Model Canvas）的組成要素，而價值主張是決定整個營運模式活動的核心，為了滿足特定價值主張，我們才有特定客戶、通路和關鍵夥伴、關鍵活動等營運要素。營運模式畫布中的客戶族群和營收流，就是營收模式的範圍，也就是誰付錢、付多少錢。示意圖如下：

營運模式和營收模式的概念區分清楚，就可以把整個事業所需要的資源、成本計算得更清楚，也能估算出到底這個事業能不能盈利。如果營收流大於成本支出，那可以經營也值得努力，如果估計成本支出大於營收流，那可能得再仔細評估這張圖哪裏可以修正，或是往別的產品方向思考。營運模式的規劃也會和後面的財務預估有直接關係，若很清楚整個營運模式如何運作，那財務預估就比較容易做。

新創團隊運用營運模式畫布要注意哪些事情？

營運模式畫布並不是在任何階段都可拿來全部套用，對一個要做創新產品的新創團隊來說，在初期就拿整個畫布來思考，一方面容易失去焦點，二方面太殺雞用牛刀。

因為畫布上的每個要素並不是都能隨手捻來規劃就可去執行，例如關鍵夥伴通常在早期不會構成重要的商業要素，這時候自己的核心都還沒弄清楚，也很難找到夥伴。通路也還不是最重要的問題，因為產品都還在摸索過程，通路更不可能太清楚。

那麼什麼才是新創團隊該關注的要素？

價值主張 — 你自己主張的價值

前面說到，價值主張是整個營運模式畫布的核心，核心的意思是它錯了或不存在，基本上整個畫布的邏輯都不會成立，所以它也必然是新創早期最重要的課題。

價值主張的原文是 value proposition。Proposition 意思是一個要被檢證為對或錯的命題。通常我們只注意 value 而忽略 proposition，價值主張的實質意思是我們主觀上所主張的價值，但這價值是否存在還等待我們檢證。

創業者在用營運模式畫布分析自己整個產品營運模式的時候，很容易把價值主張當成事實，然後從這主張延伸出很豐富的營運要素，包括通路要找誰合作、有哪些營收模式獲得營收流、如何定價等。在產品推到市場的過程如果遭遇阻礙，也很自然會從這些要素反省或修正。

但在早期最大的風險通常都在價值主張，我們最需要盡快確認的就是價值主張是否正確。描述價值主張有幾個重點要注意。

價值主張越具體越好，我們也才可能把產品做得越來越精準，也更容易吸引到客戶。
要像蘇格拉底一樣對價值追根究底，找到最核心的價值，不要把方法和途徑當成價值本身。

比如說我現在想做一個健身平台，提供的價值是：

幫助想健身的人找到更適合的教練。

這句話就有兩個地方我們要繼續追問：

找到更適合的教練就是目的嗎？什麼樣的教練才算適合？找到適合的教練要幹嘛？「找到更適合的教練」只是途徑而非目的。
想健身的人會不會太模糊？這群想健身的人是要減肥、要有更漂亮的體態，還是只想讓身體健康一點而不在意身材？

假設我們經過一些訪談調查分析，發現有一群人的痛點很具體，那些人以忙碌的上班族為主。他們想要讓體態好看，但是太忙沒時間運動，想要用節食的方式減肥但是一直失敗。他們最想要的就是有看起來不發胖的體態就好。因此得出新的價值主張：

幫助沒時間健身的上班族找到適合的教練，幫助他們用最少時間維持好體態。

看起來有比第一個版本更具體，但還是有進步空間。什麼是「最少時間」？或許再從我們的訪談分析看出，許多人觀念上認為一週至少要付出兩小時運動，但很難擠出那麼多時間。那對他們這群人來講，解決方案可能至少要一小時以內才可能讓他們心動。如果我們的確做得到找到這樣的教練（或營養師等專家），讓他們每週只要付出一小時就能獲得讓他們滿意的成效，那們可以再把價值主張改成：

幫助沒時間健身的上班族找到適合的教練，幫助他們一週花一小時就能維持好體態。

有具體陳述的價值主張就會更紮實，我們不論是在打造產品或是尋找客戶，都會更好操作。價值主張也不可能都是坐在辦公室想出來的，一定是邊想邊調整到越來越精鍊和具體。

客戶族群 — 你要提供價值給誰（價值大到他們願意付費）

客戶族群其實和價值主張是同等重要的，因為你提供的價值一定是給某些人，客戶族群已經和價值主張分不開了。但更重要的是，客戶族群不僅是受益於你產品價值的人，而且也是要付費給你的人。

在客戶族群的下方就是營收流，表示你用什麼模式向這些客戶收費，當然也意味你提供給他們的價值，是讓他們有動力用這些模式付錢給你的。

如果你發現營收模式不太好推，或是要費很大的力氣才能讓一些客戶付費，會有幾個可能：

價值主張有問題，讓這群客戶不願意付費。
價值主張的方向是對的，但客戶族群有問題，試試看其他族群。例如雀巢膠囊咖啡機，一開始他們設定的族群是企業和餐廳，結果很難推。後來發現中產階級家庭接受度高，就以這群人為主要客戶族群，因而帶動一波成長期。要注意的是，當客戶調整了，通常價值主張也會有點調整，因為不同族群眼中看到的價值是不一樣的。
價值主張和客戶族群都對，營收模式有問題，這種情況調整營收模式就會有差。雀巢轉換到中產階級家庭時也一起調整營收模式，把膠囊和咖啡機用類似印表機和墨水夾的方式捆綁銷售，讓客戶感覺咖啡機很便宜，但後續膠囊會持續付費。全錄影印機是更明顯的例子，一開始推出是要賣給企業，但企業覺得太貴買不下手，後來改成月租費就讓業績一飛沖天，這種模式一直用到現在。

對一個新創而言，客戶不付費，最優先要檢討的就是價值主張，得先確認價值有打中要害，如果價值沒打中要害，其他要素再怎麼調整都很難有明顯幫助。

如果你的產品或服務是比較複雜的，營運模式的思考就會更複雜。例如媒合接案者和發案者的平台。或者產品主要服務一群使用者，但不從他們收費而從別的客戶收費，例如 Google、Facebook 不和一般使用者收費，而是從廣告主收費。

也有沒那麼複雜但也有相當難度的產品，像是醫療產品，使用者是醫護人員，付費者是保險公司或醫療機構。或者幼教類產品，使用者是小朋友，付費者是家長或教育機構，這類產品同樣營運的挑戰較高。

對一個新創團隊而言，如果之前沒有經驗，直接要做平台，比較像是越級打怪，難度較高（就算有經驗難度仍相當高）。嚴格來說，對於免費使用者和付費者的營運模式畫布是要分開畫的，因為我們要給使用者誘因讓他們使用產品，同樣也要給付費者誘因讓他們購買產品。

使用者和購買者有不同的痛點和動力，小朋友玩遊戲很開心，家長不喜歡小朋友一直玩遊戲，自然不會讓小孩一直付費買遊戲。某一科的醫生很喜歡某個醫療產品，但醫院得考量整體預算分配、健保給付等等因素，不會理所當然就採購這些產品。《藍海策略》一書也有講到美國國防部採購的案例，一家得標廠商擊敗其他知名企業獲得標案，瞄準的就是採購單位的痛點（但後面產品交付後卻有些使用狀況，因為他們專注於滿足採購者的考量而非使用者的需求）。

關鍵資源

在價值主張和客戶族群之後，比較重要的就是關鍵資源。簡單來說就是客戶需要的價值，我們是否有能力和資源交付產品？如果我們要做一個行動 app ，但沒有核心人力做 app，要怎麼辦？

可能有人想，還不簡單，外包就好啊！

App 是否適合外包取決於我們的產品和價值核心。如果我們有很獨門的產品，要透過線上商店賣出去，那麼外包 app 或用第三方電商平台都不是太大問題，因為核心是產品，不是 app。如果我們的核心產品就是 app，核心價值就是提供使用者非常友善的使用者體驗快速搜尋到什麼整合性的資訊，那外包就很不適合。因為軟體作為核心產品得經過非常頻繁、快速的優化，才有可能讓使用者滿意，外包的時間和金錢成本會遠比想像中昂貴。

如果我們缺乏交付產品的關鍵資源，就算產品有市場也沒用。但市場需求通常都是最大風險和最大的不確定因素，所以關鍵資源的考量緊跟在價值主張和客戶族群也是很合理的。

關於營運模式畫布設計，建議可參考 Alexander Osterwalder 和 Yves Pigneur 撰寫的「獲利世代：自己動手，畫出你的商業模式」這本書，這本書是營運模式畫布方法的創始和經典，後來也有各種改良版本推出，幫助創業者思考自己的商業模式。

網路上還有營運模式畫布製作工具：

投資人的建議

以下是資深投資人對募資簡報中營運模式頁面的建議內容：

想要根據自己產品特性設計一個可行且成功率高的營收模式，可以參考這篇文章：設計出高成功率營收模式的 9 個法則。

相關內容也可參考《新創募資教戰：如何讓投資人不想錯過你》第四章。

書籍連結

參考資料