網路媒體可選擇哪些營收模式？

我臉書上的傑出好友張瑋容貼出一篇內容電商獲利模式討論，引起熱烈迴響。新媒體如何獲利到現在一直是難解的問題，也一直有很多公司在測試不同的模式。台灣也沒有像是美國或中國那樣的經濟規模，極需創造流量的新媒體在台灣要如何獲利，也讓很多人好奇。這裡整理一些網路媒體營收模式的類型，也從這些經驗看看台灣比較可能走哪些模式。

網路媒體營收模式種類

內容直接變現：
- 方式：內容採計次或訂閱等方式收費，讀者直接用現金取得內容。
- 案例：New York Times、哈佛商業評論、教學內容如程式教學影片 RailsCasts、讓大明星（如凱文史貝西）和知名導演在線上指導學生的 MasterClass 等（註：這裡所有列的案例只是這些公司的一部分模式，不是僅採用這種模式）。
- 條件：
  - 內容生產者較稀有。
  - 內容編輯有較高門檻，需一定資源和水準才能保持內容品質。
  - 有特定讀者群，這些讀者群對於這些內容有硬需求。

來源：MasterClass 網站截圖

銷售資料：
- 方式：將商業資料銷售給企業客戶，例如上市公司的財務資料、股市表現等。
- 案例：Bloomberg
- 條件：
  - 以商業金融類內容為主。
  - 需有足夠大的金融市場支撐，才有足夠多的買家為商業資料付費。
從舉辦實體活動獲得收入：
- 方式：從課程、演講、論壇等實體活動收費，將免費閱讀內容的讀者轉為付費者。
- 案例：TechCrunch
- 條件：
  - 媒體有品牌屬性，能吸引到特定族群。
  - 有較高流量才能吸引到一定數量的活動參與者。
從銷售實體商品獲得收入：
- 方式：讓免費使用內容的讀者購買實體商品，也就是內容電商的方法，開箱文、推薦文等導購平台也屬於此方式。
- 案例：邏輯思維、收費寫推薦文的部落客。
- 條件：
  - 較依賴個人知名度（或者需重新建立知名度）。
  - 較適合規模小的個人或工作室。
  - 若是公司規模成本效益就會開始變低，且風險較大，因為：
    - 佣金利潤較薄，若要生產更多內容則人力費用會很快超過所得。
    - 產品不是自己的，良好的貨源被斷則整個營運就無法持續（例如中國的美麗說和蘑菇街導購平台被淘寶切斷合作關係，被迫轉型）。
廣告收入：這是廣為人知的模式，大部份網路媒體都會放廣告，但對大部份網站來說收入都很有限，除非流量規模極大。

經典案例

TechCrunch－廣告加實體活動

大部份新媒體的營收模式都是混合的，現在沒有一種方式可以獨力支撐所有成本。例如 TechCrunch 的營收模式大致有三種：

從網站廣告獲得收入
從實體活動如大型論壇獲得收入
從公關稿收費

TechCrunch 也有資料庫服務 CrunchBase，裡面收集很多新創公司、創辦人和投資人的資訊並不斷更新，但這是免費服務，而非如 Bloomberg 的付費資料庫。

在 2010 年 TechCrunch 的年營收是 100 萬美金，有 920 萬的不重複訪客。

這種模式也是很多網路媒體使用的，還沒有網路媒體能單獨靠廣告存活。網路媒體流量最大的HuffingtonPost（入口網站媒體 Yahoo! 和 Google分佔前二名，HuffingtonPost第三名。資料來源），月獨立訪客約 1 億 1 千萬，2014年的年營收是146萬美金，員工數百名，尚未打平開銷。

Washington Post－用演算法極大化流量和廣告營收

Amazon 創辦人貝佐斯在2013年買下 Washington Post 之後，開始為這家原以紙本廣告為主要收入來源的傳統媒體，打入科技基因，工程師團隊至今已經增加約三倍。他們自己開發了叫 Arc 的軟體強化行銷和內容分析能力，並讓 A/B test 等網路公司常用的技術融入內容生產環節，整個團隊的運作模式也變成讓記者和工程師並肩作戰密切合作。

但貝佐斯並未完全讓科技喧賓奪主，他同時也讓華盛頓郵報擴增記者和編輯團隊，每天產出 1,200 篇文章。他們的員工已達700人，紐約時報是1,200人。

貝佐斯的目標之一是超越紐約時報，讓華盛頓郵報成為科技含量最高的網路媒體，在2015年10月，他們的獨立訪客也真的超越了紐約時報。

來源：BI Intelligence。根據原圖重製圖表。

要知道網路媒體的廣告模式是否仍可行，Washington Post 是目前最值得關注的對象，他們可以證明用演算法和軟體工具可以把廣告營收的極限擴展到哪裡。

New York Times－持續為付費內容奮鬥

相較於貝佐斯時期的 Washington Post 是以極大化流量和廣告營收為主，New York Times 則不斷努力讓讀者直接買他們的內容。

New York Times 在 2016 年第一季淨虧損 1,400 萬美金，網路廣告營收下滑 1%，紙本廣告營收下滑 9%。但付費訂閱用戶一枝獨秀成長，該季增加了 67,000 付費訂閱者，目前他們共有約 120 萬的付費訂戶，並且他們的訂戶還在加速成長中。

訂閱模式很大的好處就是可以有持續且較穩定的營收，NYT的固定持續營收已增加到218萬美金。

不過若要彌補虧損，除了加速付費訂戶的增長率，建立其他的營收來源可能也勢在必行，紙本廣告營收的下跌是無法逆轉的。

羅輯思維－邁向節操的恥辱之路

這「恥辱」不是我給的評價，而是羅輯思維 CEO 李天田說的。

羅輯思維花了兩年時間每天對著攝影機說書，在微信公眾號累積了 200 萬訂戶，他主要靠在影片中銷售書籍獲利。但是這營收不夠，因此開始利用廣大流量賣月餅。賣月餅的事情和原來合夥人鬧翻，合夥人認為這背離了原來要銷售知識的初衷。月餅賣了四萬盒，但羅輯思維也得到奸商罵名。後來羅輯思維又開始做投資，最知名的就是投資 Papi 醬。

李天田在一場演講說她認為對羅輯思維來講，這兩年走的是恥辱之路，原本目標靠傳播知識獲利，後來卻要賣月餅和投資，但這些都不是他們的初衷和本業。

在 2015 年底羅輯思維推出新的 App 叫「得到」，企圖將原本的獨角戲產品變成內容平台，讓讀者在 App 支付「節操幣」去獲得不同作者的演講，就是要走出之前的恥辱，走回賣內容的目標。這支 App 在知乎上的好壞評價參半。原本讀者能免費看到羅輯思維影片，現在是否願意在他們平台付費買其他作者內容看，也是一大挑戰。

從羅輯思維可以看到內容媒體的擴張困境，要怎麼增加營收，會被原本客群屬性和內容屬性牽制。在初期他們吸引到的是對人文思想有興趣的人，當要賣一般電商會賣的產品的時候就會被原有客戶批評。但比方說愛料理從網路分享各種食譜，到銷售廚具和食物，那感覺是天經地義，和食譜結合得天衣無縫，既能獲利又在價值上毫無衝突。

因此從流量轉換到現金不是理所當然的數學公式，背後問題還包括客戶認知的品牌價值和獲利方式的價值之間是否有衝突。

台灣網路媒體的狀況

台灣由於人口和經濟規模的限制，比較適合或不適合的模式有：

很難走 Washington Post 用演算法擴大流量的方式，因為流量基礎本身就不夠大
New York Times 付費訂閱制不適合台灣的大眾媒體，因為缺乏類似 NYT 有內容區隔性的大眾媒體，這些大眾媒體內容區隔度除了政治色彩之外，其他差異不大，難有付費誘因。
付費訂閱制可能適合中小型規模的網路媒體，數量不一定大但可用高價銷售內容，有物報告即在嘗試付費訂閱模式。這種模式的成功前提是目標族群必須鎖定的夠精準，這類族群需有足夠付費能力也有足夠大的痛點要解決，類似公職考試考生願意花錢買特定老師的教材，有技能或專業教育性質的媒體較為適合。
銷售大數據的方式不太適合台灣，因為這類模式主要在金融商業類媒體，而台灣沒有足夠大的金融市場支撐，且市場還越來越萎縮。
實體活動如課程、演講、論壇等，較適合台灣網路媒體，也已經很多網路媒體在使用此方式獲利。且台灣地小人稠，舉辦實體活動有時反而比網路上聚集人氣容易。在美國則是線上討論（webinar）越來越流行，這也和他們地方較大有關。
銷售實體商品也是適合台灣的方式，不過更適合單打獨鬥又靈活的小團隊或單兵作戰，只要自己的人氣紅了，個人獲利就能很可觀。但是公司要花很多錢做內容再從中抽佣，就會比較辛苦。因此 iFit 從導購轉向賣自己開發的產品，或是有健身界部落客從導購轉向做自己的產品品牌。
另外銷售實體商品也必須視自己的讀者屬性決定方向，流量不是中性的，累積出來的讀者已經有自己的文化特色和價值取向。
另一種銷售實體商品的可能方式不是自己導購或賣產品，而比較像是廣告公司，幫其他公司的產品撰寫文案、導流、做 SEO，甚至規劃網路上的事件行銷。這條路比較像是羅輯思維的恥辱之路。羅輯思維會不會在「得到」App 沒有良好成果後，又重返這條路，誰也不知道，但是能先活下去才是最重要的，活著才有機會。活不下去，節操也不能當飯吃。我個人覺得把自己產品加上一些道德色彩風險很大，因為這可能導致未來商業模式被綁手綁腳，稍有價值衝突就兩面不討好。