新創團隊要有哪些核心優勢才會讓人眼睛一亮？

哪些優勢才算特殊

投資人很喜歡一個新創公司有特殊優勢（unfair advantage），讓模仿者難以短時間超越，否則即使很快進入市場，也很容易被競爭者迎頭趕上。知名創業者和投資人 Jason Cohen 說真正的不公平競爭優勢是某種無法讓人輕易複製或獲取的東西。Bill Aulet 說特殊優勢（他稱為核心優勢，core advantage，但指涉的概念相同）是其他公司難以模仿的要素，少了這個要素就很難提供有價值的解決方案。因此特殊優勢可以說是讓其他競爭者很難輕易模仿或複製的要素。

Dave McClure 認為投資人喜歡這三種之一的特殊優勢：

大市場的領導者
有經驗的團隊
優越的技術

關於優越的技術，要什麼標準才能算優越？曾有一個中國投資機構高階管理告訴我，如果一套軟體系統別家公司能用一年以內的時間開發出來，那這套軟體的複雜程度就不算核心優勢或門檻。

Bill Aulet 認為找出核心優勢需要時間和仔細思考，一定找出這個核心就不會輕易改變，必須在一段時間內擴大戰果和防禦競爭者。但是如果更了解市場和客戶之後，核心優勢也會改變。例如 Google 曾認為自己核心是搜尋引擎的演算法，到後來就任為核心是以關鍵字為基礎的廣告模式，並且努力讓這種優勢獲得更大的網路效應。

Bill Aulet 列舉一些讓競爭者難以模仿的特殊優勢：

智慧財產權：這是最關鍵的核心優勢，也是常見的起點優勢，但這也看產業性質，例如專利在生技業所佔優勢比例極高。
企業文化：一個能緊貼客戶、對市場反應和創新速度敏捷的企業文化，也是很關鍵的核心優勢。
網路效應：網路價值會隨使用人數而呈指數型成長，eBay、LinkedIn、Facebook、Google 都具有網路效應優勢。MySpace 本來也有但是他們卻沒看出自己有這優勢並好好利用。
客戶服務：像是不問理由保證退費的客服政策，是成本很高而讓其他人難以模仿的優勢，典型案例包括線上購鞋網站 Zappos、線上購買眼鏡的 Warby Parker、百貨公司 Nordstrom、商業銀行 Commerce Bank。
使用者體驗：極致的設計是近年來已經被市場所接受的一種核心優勢，例如蘋果公司和珠寶公司 Gemvara。

特殊優勢的限制

特殊優勢沒辦法保證讓公司成功，只是可以想成起跑點比別人接近終點線，但是跑到後來如果團隊內部出問題、策略嚴重失誤、對市場需求的反應太慢，都還是被別的競爭者超越。例如 MySpace 是比 Facebook 有市場的先發優勢，但是後來仍節節敗退。 Bill Aulet 和 Ash Maurya 都認為市場先發優勢不算真正的優勢，因為如果先發優勢若不能進一步轉為長期的核心優勢，仍沒有太大用處。

供應商關係也不算真正的特殊優勢，鎖住供應商只能算拖慢對手的方式，但那不算終極核心。例如蘋果公司的確拿出有效的策略鎖住供應商，取得他們的獨家供應，但蘋果真正核心是企業文化，而不是供應商關係的壟斷。

特別的先進技術也未必能保證是公司優勢，因為好技術並不能保證市場需求。

在一些環節顯著削減成本，讓自己的成本低於其他競爭者也是一種優勢，例如沃爾瑪和許多亞洲企業有這種優勢。但是 Bill Aulet 認為低成本只能算是進入市場的手段，不能當作長期優勢，例如豐田汽車在初期以低價除草機、摩托車等進入市場，後來將核心優勢轉為性能卓越的汽機車。

有好的特殊優勢的確會讓投資人眼睛一亮，在一段時間也的確能發揮優勢，但是如果這些優勢沒有被好好利用去爭取更多時間和空間，產生其他優勢、擴大戰果，這些優勢仍會失去作用。

檢查清單

如果自己正在寫募資簡報或營運企劃書，可以從這份檢查清單看競爭優勢部分有哪些部分需要注意的。

競爭者或模仿者是否能輕易模仿特殊優勢？例如若認為核心優勢是複雜的軟體系統，那他們能否在一年內也能開發出一樣的軟體系統？
自己列出的核心優勢有沒有量化證據或其他證明？例如有專利證書能證明專利，有一定期間的軟體迭代次數和使用者成長數據，證明自己有快速反應的公司文化。
是否可能有不同於以往的特殊優勢出現？有沒有哪些優勢是從客戶說出但自己沒有太察覺到的？
核心優勢能持續多久？
有沒有某些脆弱的環節會讓核心優勢很快喪失？例如有很關鍵的技術但是沒有申請到專利，或是有掌握關鍵知識的人物卻不在核心團隊？

更詳細內容可參考《新創募資教戰：如何讓投資人不想錯過你》第四章。

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參考資料